Manual de Auditoría de Gestión: funciones gerenciales y estrategias

La Administración Pública y la Gestión Estatal

Al igual que en la empresa privada, al Estado le corresponde emitir el plan nacional de desa- rrollo, el plan estratégico, POA, el plan de orde- namiento territorial, el presupuesto. Se requiere tener objetivos, metas, misión, visión, estrate- gias y poder medir los resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y economía; todo ello dentro de una cultura de servicios.

En general la administración pública es un con- junto de acciones y realizaciones que, con el uso de medios y recursos, se orienta a la obten- ción de fines que ésta gestiona.

Sin embargo, la consecución de dichos fines se obtiene por la acción de distintas entidades y organismos que conforman la organización del Estado que, en conjunto, procuran el bien co- mún de los ciudadanos.

La característica fundamental del Estado cons- tituye su organización. Está conformado por dos niveles de gobierno: gobierno nacional y GAD con atribuciones y competencias estable- cidas en la Constitución Política de la República.

El Sistema Nacional de Planificación Participa- tiva para el Desarrollo y el Sistema Nacional de Finanzas Públicas se encuentran regulados en el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, que deben ser observados por cada uno de los órganos y niveles de gobierno.

La Gerencia en las Organizaciones

Retos de los Gerentes en la Actualidad

En la actualidad los gerentes de las organizacio- nes se encuentran presionados para responder tanto a las demandas de sus clientes como a la creciente complejidad y cambio de los ambien- tes globales. Tienen el reto de administrar en un mercado extremadamente competitivo, con una ciudadanía con más educación democráti- ca, exigente y ávida de estrategias y resultados, calidad de los bienes y servicios que ofrecen, entre otras prioridades.

El acceso a las tecnologías de la información ha originado una ciudadanía que demanda me- jores y más amplios servicios, ocasionando que los gerentes sean hábiles e innovadores, a fin de responder a las crecientes expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Por consiguiente, los gerentes deben, como reto, generar nuevos y mejores métodos de di- rección en los que se incluya: la innovación y mejores tecnologías, la definición de efectivos planes, un liderazgo que genere alineación y despliegue de las estrategias, distribución óp- tima y transparencia en el uso de los recursos, un adecuado seguimiento y evaluación de las estrategias y la generación de las bases de mo- delos de mejora continua.

Metodologías y Herramientas Administrativas

Actualmente existen varias metodologías y herramientas administrativas tales como la gerencia estratégica, la administración del des- empeño, Balanced Scorecard, entre otras, que están siendo analizados y utilizadas por varias organizaciones.

En este contexto, con frecuencia las organiza- ciones aplican métodos analíticos para el área de estrategias, tales como el análisis FODA, las cinco fuerzas de Michael E. Porter y de la cade- na de valor, en lo que fuese aplicable, logrando con ello, la identificación de los riesgos internos y externos que afectan a la entidad.

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN Enfoque empresarial y de riesgos 9Dada la importancia de las estrategias en las entidades, a continuación realizamos un aná- lisis de dichos métodos para el área de estra- tegias, sobre tres de las principales que en la actualidad aplican los gerentes.

Análisis FODA

Características del Análisis FODA

El FODA representa uno de los métodos analí- ticos más clásicos del área de estrategias, que nos permite iniciar el enfoque dinámico de una organización, los aspectos internos y externos que favorecen o dificultan su accionar opera- tivo, financiero y económico en la toma de las decisiones administrativas.

Consiste en analizar el contexto competitivo de la entidad desde dos puntos de vista; interno (Ambiente organizacional) donde se ubican las fortalezas y debilidades y externo (Entorno) por las oportunidades y amenazas.

Si empezamos el análisis por el ambiente orga- nizacional, se tenderá a ser más conservador y a mantener la situación del momento del análi- sis; mientras que si se comienza por el entorno, probablemente se tiende a ser innovador y se propongan más acciones para aprovechar las oportunidades desarrollando las fortalezas ne- cesarias.

Los factores internos se deben detectar en el ambiente organizacional, reconociendo las fortalezas donde se acumulan los éxitos, y las debilidades para tratar de remediarlas, corregir- las o evitarlas utilizando medidas sanas y ética- mente convenientes.

Es indudable que el esfuerzo que se dedica a esta situación analítica, facilita determinar ¿Qué debemos hacer ante esta situación? Y ¿Qué estrategia debemos seguir?

Los inconvenientes que más se destacan son la dificultad a la hora de clasificar algunos acon- tecimientos bajo un epígrafe u otro y la falta de un planteamiento sistemático para buscar to- dos los hechos que influyen en cada categoría.

Se complementa con otras herramientas que añaden otras perspectivas tales como las cinco fuerzas de Porter, cadena de valor, etc.

Factores a Considerar en el Análisis Organizacional

Entre los factores más importantes que se deben considerar en el análisis organizacional tenemos el personal, la organización, los pro- ductos, las finanzas, la plusvalía y los conoci- mientos técnicos, experiencia, mercado, com- petencia, etc.

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN Enfoque empresarial y de riesgos 10FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

• PERSONAL
  • Habilidades
  • Actitud
• ORGANIZACIÓN
  • Estructura
  • Normatividad interna
  • Ambiente interno de control
• PRODUCTOS
  • Vida útil
  • Costos
  • Percepción de los ciudadanos
• PRODUCCIÓN
  • Disponibilidad
• FINANZAS
  • Credibilidad entidades financieras
• CONOCIMIENTOS
  • Técnicos
  • Mercado
  • Competencia
• PLUSVALÍA
  • Naturaleza
  • Reputación
  • Capacidad
  • Fama
  • Calidad
  • Ciudadanía y autoridades comprometidas

Factores Externos en el Análisis FODA

En lo concerniente a los factores externos, se pueden presentar oportunidades o amenazas que deben ser aprovechadas dependiendo de la capacidad instalada intelectual, humana y ma- terial de la entidad. Para identificarlas se deben considerar factores de mercado, tecnología, economía, legislación, sociedad y ecología.

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN Enfoque empresarial y de riesgos 11

• Calidad
• EntrenamientoFACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR
• MERCADO
  • Crecimiento
  • Declive
  • Cambio de moda
• TECNOLOGÍA
  • Desarrollo de productos
  • Sustitución
  • Tecnologías de información
• ECONOMÍA
  • Inflación o deflación
  • Recesión
  • Fortaleza de la moneda
• LEGISLACIÓN
  • Contaminación ambiental
  • Protección consumidores
  • Responsabilidad servicios y productos
  • Impuestos, tasas, contribución especial de mejoras
  • Constitución, leyes, ordenanzas, reglamentos
• SOCIEDAD
  • Prácticas culturales
  • Prácticas de empleo
  • Prácticas de sindicatos y asociación de empleados
• ECOLOGÍA
  • Políticas con respecto a energía
  • Reciclaje
  • Protección ambiental

Las Cinco Fuerzas de Porter

Definición y Protagonistas

Las cinco fuerzas de Porter .- Es una herra- mienta que nos ayuda a entender mejor el en- tono de la entidad. Básicamente este modelo define una serie de protagonistas del sector, denominadas cinco fuerzas (competidores, compradores, proveedores, posibles nuevos concurrentes y sustitutos) cuyas interrelacio- nes determinan el éxito a largo plazo de la orga- nización. Michael E. Porter (2008)

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN Enfoque empresarial y de riesgos 12CONCURRENTES POSIBLES 1 Amenaza de entrada PROVEEDORES - Poder de negociación COMPETIDORES SECTORIALES Poder de negociación COMPRADORES RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES Amenaza de sustitución 1 SUSTITUTOS POSIBLES Gráfico 1.1 Las cinco fuerzas de Porter

Amenazas y Rivalidad

Las amenazas de entrada de nuevos compe- tidores .- Los nuevos participantes amenazan con entrar en el mercado; pero se encuentran con una serie de barreras. El mercado es atrac- tivo o no, dependiendo de la complicidad de los productos. Por ejemplo fórmulas secretas, cali- dad del producto, etc., para que nuevos compe- tidores puedan entrar con recursos novedosos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores .- Será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos, donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean bajos, pues constantemente estarán enfrentados a guerras de precios, cam- pañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de Negociación

Poder de negociación de los proveedores. - Un mercado o segmento no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados, no exista control de precios por parte del go- bierno, tengan fuertes recursos y puedan im- poner sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la entidad, no tengan sustitutos claros, sean po- cos y además de alto costo.

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN Enfoque empresarial y de riesgos 13Poder de negociación de los compradores .- Un mercado o segmento no será atractivo cuando el bien o servicio para los clientes, ten- ga varios o muchos sustitutos; el producto no se diferencie mucho de otros y que sea de bajo costo, lo que permitiría que ellos puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

Amenaza de Productos Sustitutos

Amenaza de ingreso de productos o servicios sustitutos .- Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos o servicios sus- titutos reales o potenciales y más aún cuando los sustitutos están más avanzados tecnológi- camente o pueden entrar a precios más bajos, incrementando sus posibilidades de éxito en el sector.

Limitaciones y Complementos del Modelo

Algunos autores han intentado paliar algunas limitaciones de este modelo, definiendo una es- pecie de sexta fuerza, al considerar que existen productos complementarios que añaden valor a esas empresas, confiriéndoles a las entidades del sector cierto poder de negociación y coope- ración entre ellas, haciendo que las entidades del sector se beneficien de los mismos produc- tos complementarios.

Las cinco fuerzas de Porter ayudan a las enti- dades a tomar mejores decisiones estratégicas, que permitan conocer su entorno competitivo.

Aspectos a Considerar para Evaluar las Cinco Fuerzas

Para evaluar las incidencias de cada fuerza se deben considerar los siguientes aspectos que se presentan en el gráfico:

LAS CINCO FUERZAS

• COMPETIDORES POTENCIALES
  • Economías de escala
  • Identidad de marcas
  • Requerimientos de capital
  • Obstáculos de salida
  • Represalia previsible
  • Ventajas absolutas de costo
  • Curva de aprendizaje para los competidores potenciales
  • Diseños de productos de bajo costo
  • Acceso a información necesaria
  • Políticas gubernamentales
• PROVEEDORES
  • Diferencia en los suministros
  • Costos cambiantes de los proveedores y las firmas en la industria
  • Presencia de los proveedores
  • Concentración de proveedores
  • Importancia de los proveedores
  • Costo relativo al total de las compras en la industria
  • Efecto de los insumos en el costo o en la diferencia
• POSIBLES SUSTITUTOS
  • Precio / calidad relativa del sustituto
  • Costos de intercambio
  • Propensión del comprador a sustituir
  • Velocidad de cambio de productos
  • Nivel de investigación y desarrollo

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