Gerencia de la pequeña y mediana empresa: funciones y perfiles directivos

Gerencia Pequeña y Mediana Empresa

UTH FLORIDA UNIVERSITY

Bachelor Módulo # 5

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Código: MAN-3200 Unidades valorativas: 3

Objetivos Específicos

1. Describir las funciones de dirección de una PYME.
2. Explicar porque el comportamiento innovado esta mas vinculado con un proceso y un contexto que con una característica individual.
3. Explicar como concebir y llevar a la práctica un sistema de actividades intraemprendedoras gracias al desarrollo de un modo de pensamiento proyectivo y visionario.
4. Enumerar los factores que determinan los comportamientos de los dirigentes, según el tipo de formación que estos recibieron.
5. Enumerar las características de los dirigentes innovadores y de los reproductores.

Competencias a alcanzar

Lleva a la práctica un sistema de actividades intraemprendedoras gracias al desarrollo de un modo de pensamiento proyectivo y visionario.

Descripción breve de actividades

Revisa la sección de módulos en el apartado de actividades para ver el foro y la tarea correspondiente.

Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

En el presente módulo describiremos a los dirigentes de PYMES y sus formas de acceso a las funciones de dirección. Luego, nos ocuparemos de los dirigentes reproductores y de los innovadores, cuya formación incluye sobre sus orientaciones conductuales. Sin embargo, mostraremos que una empresa y su dirigente generalmente combinan los atributos de innovación y de reproducción.

En los últimos años, tanto la práctica emprendedora como la intraemprendedora se han desarrollado considerablemente, en este módulo aprenderemos cómo un intraemprendedor desempeña el papel del emprendedor dentro de las organizaciones.

DIRIGENTES UNIVERSITARIOS DE PYMES

Dirigentes de PYMES: Una Mirada a sus tipos y perfiles

Existen numerosas tipologías para caracterizar a los dirigentes de PYMES. Weber (1988) estableció dos categorías según su enfoque que, en primera instancia, opone al dirigente innovador y al dirigente reproductor:

1. Los emprendedores: Son propietarios dirigentes de PYMES, sumamente innovadores, con espíritu capitalista y cultura emprendedora.
2. El grupo patrimonial: Este grupo representa a la gran mayoría de los propietarios dirigentes de PYMES; a menudo son rutinarios, conservadores y autoritarios, y poseen una acendrada cultura patrimonial, así como fuerte espíritu de independencia.

Algunos otros trabajos consideran que el acceso a la función de dirigente de una PYME industrial se divide en tres principales vertientes (Bunel y saglio, 1979), las cuales determinan los tipos de dirigentes. Los fundadores, con escasa o nula instrucción, son propietarios de capital. Los herederos son poco instruidos en la primera generación; luego, poco o poco, a medida que se alejan generacionalmente del fundador, comporten la propiedad con los demás miembros de la familia. Los ingenieros, egresados de las grandes escuelas en el área, no tienen participación en el capital de la empresa. Existe un cuarto tipo de dirigentes que surgió desde principios de la década de 1980: Los rescatadores.

Estos últimos, luego de hacer carrera como ejecutivos en PYMES, se encuentran en una situación donde le es posible asumir el control de una empresa, ya sea la misma en la que trabajaron o alguna otra, en el momento de una declaración de quiebra, por ejemplo. En esas condiciones, se convirtieron en propietarios dirigentes de PYMES (Saglio, 1984).

Dirigentes Reproductores de PYMES

Dentro de su concepción de la economía y de la industria, Jean-Baptiste Say (1972) distingue tres actores principales: el sabio, quien estudia las leyes de la naturaleza; el emprendedor, que utiliza los conocimientos del sabio para crear productos útiles a la sociedad; y el obrero, quien trabaja bajo las órdenes de los dos primeros. De cierta forma, el dirigente reproductor es el obrero de Say, pues explica las fórmulas que inventó el sabio y que utilizó el emprendedor para innovar con éxito.

Formación y carrera de los propietarios dirigentes

La formación, la experiencia y la carrera profesional, sin duda, desempeñan un papel relativamente importante en el comportamiento reproductor e innovador de los propietarios dirigentes.

La tabla 6.3 da una primera idea de la distribución de esos dos comportamientos en función del nivel de formación académica.

Formación de los Dirigentes de PYMES

NIVEL DE ESTUDIOS COMPORTAMIENTO REPRODUCTOR COMPORTAMIENTO INNOVADOR Menor a bachillerato 41% 35% Bachillerato completo o 1% 13% bachillerato + 2 años de estudio. 12% Bachillerato + 3 o 4 años de 12% estudio. 31% Bachillerato y más 4 años de estudio. 40% Titulado de una escuela 8% 14% superior de comercio. Ingeniero. 15% 15%

De acuerdo con la tabla, el nivel de estudios es más alto en el caso de los dirigentes innovadores de PYMES que en los reproductores. Entre los titulados de estudios superiores, se observa una proporción bastante considerable de egresados de escuelas de comercio y de ingeniería. Cabe señalar también que los egresados de escuelas de ingeniería están presentados en igual porcentaje entre los innovadores y los reproductores, mientras que los egresados de una escuela superior de comercio son casi dos veces más números entre los innovadores.

También se puede pensar que el sistema educativo y la sociedad contribuyen a orientar el comportamiento de los estudiantes y de los futuros titulados, por medio de los tipos de conocimientos, de los procesos pedagógicos y de los modos de razonamiento que privilegian. La importancia que se concede en Francia a las matemáticas, a la abstracción, al pensamiento racional y lógico, así como el proceso hipotético- deductivos ha llevado a ciertos responsables a considerar que el sistema educativo hipertrofia la parte del cerebro dedicada a la racionalidad y al análisis, (El hemisferio izquierdo), y atrofia la región del cerebro que se encarga del enfoque global y sistémico, de la expresión artística, la imaginación y la creatividad (hemisferio derecho).

Práctica intraemprendedora y visionaria

Las cinco ies del espíritu emprendedor

• Implantación
• Información
• Imaginación
• Intención
• Innovación

Etapas del pensamiento y de la acción de los intraemprendedores

1. Reflexionar sobre uno mismo, sobre su situación y sobre sus objetivos personales y profesionales.
2. Localizar un sistema organizacional y un puesto adecuados para la expresión intraemprendedora.
3. Recabar información, delimitar los problemas y definir las necesidades de información.
4. Elegir el objetivo, así como prever un periodo de incubación y de comprensión profunda de la temática que se plantea como objetivo.
5. Elaborar una concepción visionaria.
6. Llevar a la práctica la innovación proyectada.
7. Efectuar los arreglos necesarios en función del contexto.
8. Evaluar el proceso y determinar los aprendizajes que se requieren para continuar.

Pensamiento proyectivo y visionario

Los emprendedores e intraemprendedores actúan a partir de un modo de pensamiento más proyectivo que el de la mayoría de los demás actores organizacionales. Ambos miran hacia el porvenir. Entre ellos, los proyectos evolucionan de la concepción, pero también sabe pasar a la acción.

Este proceso es continuo y se escribe en una secuencia de acciones que, en primera instancia, aparentar ser un conjunto de elementos discontinuo, pero que terminan por constituir una trama, un conjunto amalfamado. El pensamiento lateral y el análisis sistemático están muy presentes.

De hecho, la elaboración y el establecimiento de una visión nos parecen los principales rasgos distintivos de la actuación del emprendedor y del intraemprendedor, los diferentes tipos de actores emprendedores formulan un pensamiento proyectivo orientado hacia la acción. Es difícil que un poder innovador no vaya precedido de reflexión o de movimiento de interiorización que permita que el actor imaginar y representar el porvenir en una forma determinada. Para llegar a actuar de manera diferente, primero hay que definir aquello que se desea hacer y visualizarlo, y determinar un marco propicio y coherente en el cual situar la innovación para volverla operacional. Por último, hay que hacer una prueba de energía y voluntad, de manera que pueda echarse a andar en este proceso.

La evolución de este intraemprendedor incluye dos etapas distintivas: un periodo de incubación (información, intención, imaginación) y de elaboración de la visión, seguido por los años en los que se pone en marcha el proyecto (es decir, la implementación que da por resultado la innovación). La primera etapa implica lecturas considerables, mucha reflexión y una gran recolección de información, mientras que la segunda implica trabajar para poner en marcha el proyecto alrededor de los objetivos establecidos durante la fase de concepción del mismo.

Estas dos etapas marcan el camino de la mayoría de los actores emprendedores que logran pasar la concepción a la acción. En resumen, se distingue ante todo un gran compromiso, caracterizado por una reflexión profunda y por la recolección de la información. Algunos califican esta etapa como el periodo de incubación, del proyecto. Luego, se llega a la siguiente etapa, aquella en la que se da forma a las ideas articulándolas en torno de un eje central que constituye la visión.

Visión y Visiones

VISK N

Se puede distinguir tres grandes tipos de visiones:

1. Emergentes
2. Centrales
3. Complementarias

La visión central nacerá de las visiones emergentes, mientras que su realización y su evolución estará ligada al hecho de colocar en un sitio las visiones complementarias, la visión central implica los dos componentes: el componente externo, que, para el emprendedor, se refiere a un nicho a ocupar dentro de un mercado, y el componente interno, que concierne al tipo de organización necesaria para conseguirlo.

En cuanto a la formación de la visión (o visiones), el camino del intraemprendedor se parece al del emprendedor. Mientras que este ultimo tiende a desarrollar su acción en torno a una idea central, el intraemprendedor aspira a construir visiones tanto emergentes como complementarias. Esas visiones no siempre se escriben dentro de la lógica de la visión central y por lo tanto ejerce efecto sobre esta, así como de la cultura empresarial.de esa forma, se generara un clima organizacional donde se permita y se valore el hecho de hacer más que el mínimo demandado para cumplir una tarea, donde habrá que comprometerse a fondo con aquello que se realiza, como si se tratara de una empresa propia.