Gestione dell'innovazione e dei progetti: strategie di collaborazione

GESTIONE DELL'INNOVAZIONE E DEI PROGETTI

PARTE 1 DOMANDE

A.A. 2022/2023GIP1 - DOMANDE 2/21GIP1 - DOMANDE

INDICE

1. IMPORTANZA DELL'INNOVAZIONE TECNOLOGICA:
2. LE FONTI DELL'INNOVAZIONE:
3. IMBUTO DELL'INNOVAZIONE:
4. CAUSE DI FALLIMENTO DI UN PROGETTO:
5. DEFINIZIONE STRATEGIA COMPETITIVA:
6. ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO:
7. A COSA SERVE LA SWOT ANALYSIS (MODELLO DI ANDREWS):
8. COS'È LA CATENA DEL VALORE:
9. ANALISI DEGLI STAKEHOLDER:
10. QUALI SONO LE CORE COMPETENCE DI UN'IMPRESA E COSA LE PORTA A DIVENTARE CORE RIGIDITY:
11. INTENTO STRATEGICO:
12. CATENA DEL PROFITTO E L'INNOVAZIONE E IL PROFITTO (PROFIT CHAIN):
13. COS'È UN ASSET E QUALI SONO LE SUE CARATTERISTICHE:
14. RELAZIONE TRA COMPETENZE E ASSETS:
15. KNOWLEDGE (CONOSCENZA) E LE SUE PROPRIETÀ:
16. TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE E DIFFERENZE SOSTANZIALI:
17. RELAZIONI TRA LE STRATEGIE PER L'INNOVAZIONE:
18. RUN STRATEGY E/O TEAM-UP STRATEGY:
19. BLOCK STRATEGY E/O RUN STRATEGY:
20. BLOCK STRATEGY E/O TEAM-UP STRATEGY:
21. STRATEGIA BLOCK:
22. STRATEGIA RUN:
23. STRATEGIA TEAM-UP:
24. PERCHÉ UN'AZIENDA DOVREBBE CEDERE LA SUA TECNOLOGIA?
25. SVILUPPO INTERNO E RICERCA ESTERNA (MAKE OR BUY):
26. STRATEGIE DI COLLABORAZIONE: VANTAGGI E SVANTAGGI:
27. PRINCIPALI FATTORI CHE INFLUENZANO LA DECISIONE DI UN'IMPRESA DI INTRAPRENDERE UN PERCORSO AUTONOMO O DI COLLABORARE CON UN PARTNER:
28. FORME DI COLLABORAZIONE:
29. SCELTA DEI PARTNER E MONITORAGGIO:
30. LE DIMENSIONI DELL'IMPRESA:
31. VARIABILI STRUTTURALI:
32. STRUTTURA MECCANICISTICA E STRUTTURA ORGANICA DI ATTIVITA' R&S:
33. QUAL E' LA FORMA IDEALE DI UN'ORGANIZZAZIONE?
34. MODULARITÀ:
35. STRUTTURE LOOSELY COUPLED:
36. LA GESTIONE DEI PROCESSI INTERNAZIONALI DI INNOVAZIONE:
37. OBIETTIVI DEL PROCESSO DI SVILUPPO E TIPOLOGIE:
38. PROJECT CHAMPION:
39. COINVOLGIMENTO DEI CLIENTI E DEI FORNITORI NELLO SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO:

3/21

6GIP1 - DOMANDE

1. PROCESSI STAGE-GATE:
2. COS'È IL QFD:
3. COS'È IL DMF:
4. DIFFERENZA FRA SISTEMI CAM E CAD:
5. STRUMENTI PER LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE:
6. POST MORTEM IN MICROSOFT:
7. BUDGET DI SVILUPPO:
8. METODI QUANTITATIVI PER LA SCELTA DEI PROGETTI:
9. COS'È L'OPZIONE REALE?
10. METODI DI VALUTAZIONE QUALITATIVA:
11. COSA COMPORTA L'ACQUISIZIONE DI UNA "OPTION PRICE" ?
12. DESCRIVERE LE PRINCIPALI SORGENTI DI INFORMAZIONE NECESSARIE PER VALUTARE IL POTENZIALE DI INNOVAZIONE:
13. QUALI SONO I PROBLEMI DI "EX-ANTE INFORMATION ASYMMETRY":
14. QUALI SONO LE INFLUENZE ESERCITATE DA UNA "DOMINANT MANAGERIAL LOGIC"?

15 15 15 16 16 16 16 17 17 18 18 19 19

4/21GIP1 - DOMANDE

IMPORTANZA DELL'INNOVAZIONE TECNOLOGICA

L'innovazione tecnologica è diventata uno dei fattori determinanti del successo competitivo delle imprese. Consiste nell'utilizzo di nuove conoscenze per offrire un nuovo prodotto o servizio desiderato dai clienti. Possiamo distinguere: · l'innovazione del prodotto ( -> caratteristiche o attributi nuovi e/o migliori a fronti di minori costi); · innovazione del processo ( -> miglioramenti nei propri processi di produzione). I progressi nelle tecnologie dell'informazione hanno determinato un'accelerazione dei processi di innovazione; la globalizzazione ha aumentato l'intensità della pressione competitiva: il ciclo di vita del prodotto si accorcia, l'introduzione di nuovi prodotti diventa sempre più rapida, la segmentazione del mercato assume un ruolo decisivo. Inoltre, l'innovazione permette a una gamma sempre più ampia di prodotti e servizi di essere presente nel mercato globale.

LE FONTI DELL'INNOVAZIONE

L'innovazione è il risultato di processi di ricerca e sviluppo, portati avanti da aziende private o enti pubblici come istituti di ricerca o università. Sebbene nel mondo la ricerca e sviluppo sia finanziata abbondantemente dalle imprese private, in Italia, storicamente, la maggior parte dei fondi è coperta da investimenti pubblici. Le imprese italiane stanno sempre più adottando l'approccio dell'open innovation, utilizzando attivamente tutte le forze provenienti dall'ambiente esterno, ovvero collaborando con partner esterni per acquisire competenze e idee nuove. Quando si parla di fonti di innovazione si parla principalmente di due fattori: · competenze, ovvero la capacità di progettare tecnologie, integrare diverse funzioni e idee; · assets, ovvero le risorse che l'azienda deve sfruttare per creare l'innovazione; queste ultime si possono dividere e raggruppare in: ○ Tangibili (risorse fisiche e finanziarie come impianti, prestiti etc); ○ Intangibili (risorse non fisiche, come ad es. i brevetti); ○ Capitale umano (capacità e conoscenze dei dipendenti).

IMBUTO DELL'INNOVAZIONE

L'imbuto dell'innovazione rappresenta una sfida che molte organizzazioni devono affrontare. Mentre all'inizio ci sono numerose idee e opportunità, solo poche di esse passano attraverso l'imbuto e si trasformano in innovazioni concrete. Le cause dell'imbuto possono essere varie, come la mancanza di risorse, la resistenza al cambiamento o una cattiva gestione dei processi innovativi. Per superare l'imbuto, è necessario adottare un approccio sistematico, valorizzare la cultura dell'innovazione, promuovere la collaborazione e dedicare risorse adeguate. Solo così si potranno sbloccare le potenzialità e far emergere le migliori idee. La maggior parte delle idee innovative non si trasformano in prodotti innovativi: secondo alcune ricerche, solo un'idea su 3000 diventa un prodotto di successo nel mercato.

CAUSE DI FALLIMENTO DI UN PROGETTO

Un progetto può non avere successo per: · Mancata partenza di un progetto (Business Justification): mancanza di una giustificazione temporale e di una completa analisi costi-benefici; · Inadeguatezza delle risorse: confusione tra ruoli, mancanza di un clima costruttivo e collaborativo;

5/21GIP1 - DOMANDE

· Mancanza di pianificazione: grado di dettaglio della pianificazione insufficiente, milestone poco chiare e poco misurabili, WBS e WP poco dettagliati ( -> impossibile controllare, aumento di tempi e costi); · Mancanza di controllo in fase di realizzazione; · Assenza di gestione delle modifiche: mancato coinvolgimento degli stakeholder, mancanza di tempestività nella comunicazione delle modifiche degli interessati; · Mancanza di comunicazione che può essere: ○ interna, verso i vertici dell'azienda o verso il gruppo di lavoro -> aumento di costi e ritardi; ○ esterna, verso il committente e verso gli utenti finali -> mancato raggiungimento degli obiettivi e scarsa soddisfazione da parte del cliente; ● Incompetenza del project manager: ○ cause intrinseche, come incapacità personale e mancanza di leadership; ○ cause migliorabili, come scarsa conoscenza delle tecniche di PM, errata attuazione delle tecniche di PM, comunicazione carente e scarsa autorità -> ritardi, costi maggiori e prodotto insoddisfacente.

DEFINIZIONE STRATEGIA COMPETITIVA

Per definire una strategia competitiva per prima cosa si analizza il contesto competitivo, cioè l'ambiente esterno e interno (Analisi SWOT), per valutare al meglio la strategia da seguire. · L'ambiente esterno è caratterizzato dalla rivalità di imprese già esistenti sul mercato, pertanto bisogna analizzare una serie di fattori (minacce di nuovi prodotti sostitutivi, possibili minacce dell'ambiente in cui stiamo entrando, etc) . Quando si analizza l'ambiente interno, si considerano tutte le attività che compongono l'azienda; Una volta analizzato il contesto competitivo e valutato i punti di forza e debolezza si definisce l'intento strategico (obiettivo a lungo termine con milestones intermedie), verso cui far convergere tutte le risorse e l'impegno coordinato dell'impresa. Quindi: 1. Analisi del contesto; 2. Valutare forze e debolezze dell'impresa; 3. Definire un intento strategico.

ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO

L'analisi dell'ambiente esterno consiste nel considerare i seguenti fattori: · Il grado di rivalità competitiva. È influenzato da molti fattori, in primo luogo dal numero e dalle dimensioni relative dei concorrenti, dal grado di differenziazione fra le imprese, dalle condizioni della domanda, dalle barriere all'uscita. · La minaccia di entranti potenziali. È determinata dal grado di attrattività del settore, dall'altezza delle barriere all'entrata (per esempio dai costi di start-up, dalla fedeltà di marca, dalle norme di regolazione dei mercati, etc). · La minaccia di prodotti sostitutivi. È determinata dal numero di potenziali alternative al prodotto, dal grado di somiglianza della funzione che svolgono, dal prezzo relativo. · Il potere contrattuale dei fornitori. È determinato dal numero e dal grado di differenziazione dei fornitori, dal valore per il cliente dei prodotti acquisiti da un determinato fornitore così come dalla quota di prodotti venduti dal fornitore a un determinato cliente, dagli switching cost (i costi di passaggio da un fornitore all'altro), dalla minaccia di integrazione verticale. · Il potere contrattuale dei clienti. È determinato dal numero e dal grado di differenziazione degli acquirenti, dal valore dei prodotti venduti a un particolare cliente e in modo analogo dalla porzione di prodotti acquistati da un dato fornitore, dagli switching cost, dalla minaccia di integrazione verticale.

6/21GIP1 - DOMANDE

Negli ultimi anni, al modello è stata aggiunta una sesta forza: i prodotti complementari, ovvero beni, servizi o risorse che rafforzano il valore di un prodotto. Quando sono determinanti per competere nel settore, la disponibilità, la qualità e il prezzo dei complementi esercitano una forte influenza sul grado di attrattività.

A COSA SERVE LA SWOT ANALYSIS (MODELLO DI ANDREWS)

Rappresenta l'analisi delle variabili esogene ed endogene rilevanti per la definizione di una strategia d'impresa. Andrews distingue due fasi del processo strategico: formulazione e implementazione. · Nella fase di Formulazione, è possibile applicare il modello SWOT andando a studiare punti di forza (ovvero i fattori interni positivi dell'azienda utili per raggiungere l'obiettivo), punti di debolezza (fattori negativi che possono portare danni al raggiungimento dell'obiettivo), opportunità (fattori esterni che influenzano positivamente le performance dell'azienda) e infine le minacce (fattori esterni che influenzano negativamente il raggiungimento di un obiettivo prefissato). · Una volta svolta l'analisi andiamo a decidere una strategia a seconda del contesto in cui ci troviamo ad esempio sfruttiamo i punti di forza per sviluppare nuove tecnologie o difendersi per evitare le minacce che vanno a toccare i nostri punti di debolezza.

COS'È LA CATENA DEL VALORE

Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che un'impresa fornisce loro. La catena del valore è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti che producono margini, assorbono costi e generano valore. La catena del valore rappresenta il valore totale prodotto dall'impresa e comprende due elementi: attività generatrici di valore e il margine. La misura del valore totale è il ricavo totale. Il margine rappresenta la capacità di stare sul mercato e la capacità di sopravvivere, crescere e svilupparsi: si misura come valore generato totale - totale dei costi sostenuti per la creazione del valore. Le Attività Generatrici Di Valore sono le attività fisicamente e strategicamente distinte, svolte dall'azienda e si dividono in due tipi di attività: . quelle primarie che sono tutte le attività direttamente impegnate nelle creazione del prodotto, servizio fino al trasferimento al compratore fino all'assistenza post vendita quindi: logistica in entrata e uscita, attività operative, marketing e vendita e servizi; . quelle di supporto alla attività primarie che forniscono tecnologie, risorse , input ovvero quelle fisicamente svolte dall'azienda quindi: infrastrutture , gestione delle risorse umane , approvvigionamento e sviluppo di tecnologie.

ANALISI DEGLI STAKEHOLDER

Gli Stakeholder sono gli interlocutori dell'impresa: il termine stakeholder, infatti, rappresenta tutto ciò che possa esercitare un'influenza sulle decisioni dell'impresa. Si dividono in stakeholder primari (lavoratori, fornitori, finanziatori ... ) e secondari (sindacati, gruppi di consumatori ... ). L'analisi degli stakeholder è di fondamentale importanza perché consente alle organizzazioni (al loro management) di comprendere e coinvolgere tutti coloro che possono influenzare o essere influenzati dalle loro attività. Identificare gli stakeholder rilevanti consente di individuare le loro esigenze, interessi, aspettative e posizioni. Gli stakeholder infatti dovranno sempre essere allineati e soddisfatti dei servizi che l'azienda offre e dei margini che questa produce. Questa analisi si articola nel seguente modo: 1. Identificazione degli stakeholder; II. Identificazione e valutazione di interessi, attese, esigenze di ciascun stakeholder;

7/21