Resumen del primer parcial de Diseño de las Organizaciones para Universidad

Escuelas de Pensamiento Estratégico

Resumen 1° Parcial de "Diseño de las Organizaciones"

1. Escuelas:

Escuela
Enfoque principal
Formulación de
la estrategia
Tipo de
proceso
Herramientas /
Conceptos clave
Rol del líder /
estratega
Relación con
el entorno
Críticas principales

Escuela de Diseño

Diseño
La estrategia es un
diseño deliberado
que busca ajuste
entre capacidades
internas y contexto
externo.
El líder principal
(único
"estratega")
formula la
estrategia.
Razonado,
deliberado, no
formalizado.
Modelo FODA
(fortalezas,
oportunidades,
debilidades,
amenazas).
Centralización
total en el
directivo
superior.
El entorno se
analiza, pero
no se
interactúa
mucho con el.
Separa pensamiento de acción; ignora el aprendizaje; excesiva
rigidez; estrategias demasiado estáticas.

Escuela de Planificación

Planificación
La estrategia se
planifica mediante
un proceso formal
y estructurado en
etapas.
Departamento
especializado
con acceso a la
alta dirección.
Formal,
sistemático,
secuencial.
Etapas
secuenciales
(fijación de
objetivos, análisis
interno y externo,
evaluación,
implementación);
"plan para
planificar".
Planificadores
técnicos -> responsables
del diseño del
plan.
Alto énfasis en
pronósticos y
control del
entorno.
Falacias: Predeterminación (no
todo se puede prever),
Separación (entre plan y
ejecución), Formalización
(rigidez). Poca flexibilidad.

Escuela de Posicionamiento

Posicionamiento
Elegir una posición
competitiva óptima
y defendible dentro
de la industria.
El analista
estratégico
realiza cálculos
para seleccionar
la mejor
estrategia.
Analítico,
racional,
estructurado.
5 Fuerzas de
Porter;
Estrategias
genéricas (costos, datos; el
diferenciación,
enfoque); Cadena
de valor; Matrices
BCG.
El analista
trabaja con
directivo elige
entre
alternativas
calculadas.
El entorno
económico-ind
ustrial es el
centro del
análisis.
Muy estructurada y rígida; prioriza
lo económico por sobre lo social;
resta creatividad e intuición; útil
solo en contextos estables.

Escuela Empresarial

Empresarial
La estrategia surge
de la visión,
intuición y
liderazgo del
empresario.
El líder
Flexible, no
visionario;
combina intuición sistemático,
con experiencia.
adaptable.
El líder es el
Visión estratégica; centro del
Golpes audaces;
Innovación;
Destrucción
creativa
(Schumpeter).
proceso;
carismático,
guía y moviliza
a la
organización.
Se adapta al
entorno desde
la experiencia y
la visión.
Dependencia excesiva del líder;
difícil de replicar o enseñar;
inhibe participación colectiva y
pensamiento crítico.

Modelos de Negocio y Actividades Fundamentales

1. Modelos de negocio. Actividades fundamentales de Drucker.

Un modelo de negocio es la lógica que explica cómo una organización crea, entrega y
captura valor. Es decir, cómo genera valor para sus clientes y cómo obtiene ingresos a partir
de ello.

• Busca un equilibrio entre lo que el cliente necesita y lo que la organización
  quiere/procura ofrecer. (lo que vos marcás como "razonabilidad entre lo que busca el
  cliente y lo que busca la organización").
• Se enfoca en la diferenciación (qué hace única la propuesta de la empresa frente a
  otras) y no necesariamente en competir por precio o costos bajos.
• Es un modelo que no da dinero
• A diferencia del plan de negocios, el modelo de negocio no detalla los números
  financieros ni los objetivos a corto o mediano plazo, sino que define la lógica del
  funcionamiento del negocio.
• Un plan de negocios incluye aspectos financieros, descripción del producto, el
  cliente objetivo, proyecciones, etc.
• Que no tenga en cuenta ciertos procesos financieros para que el capital dure en el
  tiempo
• Porter: (análisis de las fuerzas del mercado): La lógica de su libro de la generación
  del modelo de negocios es cómo la organización genera valor en términos de lo que
  requiera el cliente (como capta valor), es decir, se basa en encontrar una ventaja
  competitiva: diferenciación o liderazgo en costos, a partir de comprender cómo
  capturar valor en un mercado competitivo

Modelo CANVAS

Modelo CANVAS: Herramienta para diseñar y analizar un modelo de negocio. (Se usó
mucho en la corriente de emprendedores): Busca permitir que haya mayor probabilidad de
que le vaya bien al emprendimiento.

• (Primero hay que ver qué necesita el mercado, no marcar lo que está haciendo mal)
• Reconocer el don del emprendedor por sobre el rol técnico del administrador (quien
  puede proporcionar herramientas para mejorar el negocio)

El modelo CANVAS plantea que si vas a armar un negocio primero hay que mirar cual es el
segmento: Cuando uno hace un análisis del segmento uno lo puede armar dependiendo
distintas variables (edad, sexo, género, zona geográfica), para enfocarme en cosas mas
puntuales, para encontrar necesidades comunes en los clientes, para ajustar mejorar la
propuesta de valor.

Jerarquía de Necesidades de Maslow

Maslow: (Necesidades): Surgen a partir de una carencia particular que tienen los seres
humanos

• Necesidades básicas: Nec. de aceptación social, nec. de seguridad, nec.
  fisiológicas
• De orden superior. Nec. de autorrealización y nec. de Autoestima

N. de
auto-
realización
(moralidad,
creatividad,
espontaneidad ... )
N. de autoestima
(confianza, éxito, respeto ... )
N. de aceptación social
(afecto, amor, pertenencia,
amistad ... )
N. de seguridad
(seguridad, protección, moral ... )
N. fisiológicas
(alimentación, respiración, descanso ... )

Propuesta de Valor y Canales

Propuesta de valor: (Tiene que ser diferente: La diferencia tiene que ser evaluada por el
cliente). Va a ser el bien o servicio que yo voy a venderle al cliente que encontré en el
segmento-

• Definir los canales por los que esa propuesta va a llegar al cliente: (Que le
  comunico, qué tipo de canal es)
• Definir cuál va a ser la forma de relacionamiento con el cliente ( a través de cosas:
  imágenes, colores)

Componentes del Modelo Canvas

Modelo Canvas:

SOCIOS CLAVE
8
ACTIVIDADES CLAVE
7
PROPUESTA DE VALOR
2
RELACIÓN CON LOS
CLIENTES
4
SEGMENTO DE
CLIENTES
1
¿Qué actividades clave
requiere mi propuesta de
valor?
- ¿ qué valor estamos
entregando a nuestros
clientes?
- ¿ Qué tipo de relación
tenemos con nuestros
clientes?
- ¿ Para quien estamos
creando valor?
¿Quienes son nuestros
socios clave?
- ¿ Qué problema estamos
ayudando a resolver?
- ¿ Qué necesidad estamos
satisfaciendo?
CANALES
3
¿ Con que canales de
comunicación estoy
llegando a mis clientes?
9
ESTRUCTURA DE COSTES
¿Qué costes tengo? fijos y variables!
5
FLUJO DE INGRESOS
¿De dónde me entra el dinero?
¿Cómo genero ingresos?
Poner en juego recursos clave y actividades clave para llevar a cabo la propuesta de
valor. Lo que es clave va a depender del Tipo de Negocio.

Actividades de la Cadena de Valor

Actividades de la cadena de valor:

• Recursos clave (SERVICIOS): Personas
• Actividades: Asesoramiento es clave (en el caso de una consultora)

ES INTERNO: Porque impactan en el cliente

No se pueden descuidar las actividades clave de la cadena de valor.

Asociaciones clave: Busca cosas que nosotros no podemos hacer por sí solos. En
términos de modelo de negocios son clave y es importante que ambos involucrados en la
sociedad se beneficien. (Todo esto genera una base de COSTOS)

El modelo CANVAS sirve para el análisis de hoy y a futuro. Si hago un análisis hoy y hay
cosas que no me gustan, hay que plantear qué puedo cambiar para que el modelo mejore.
Nada se mantiene estático, por eso hay que estar constantemente innovando, cambiando el
modelo de negocio para que no se acabe.

• ¿ Quienes son
  nuestros
  clientes más importantes?
• ¿Quienes son nuestro
  proovedores clave?

RECURSOS CLAVE
6
¿Qué recursos clave requiere
nuestra propuesta de valor?
- ¿ Qué tipo de productos
ofrecemos a cada uno de
nuestros clientes?

Introducción al Diseño Organizacional

1. Introducción al diseño: partes, mecanismos, organigrama.

Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas (Henry Mintzberg) -
punteado completo

División del Trabajo

División del trabajo

• Implica fraccionar las tareas en partes más simples y especializadas.
• Dos formas principales:
  ○
  Especialización horizontal: separación de tareas distintas (por tipo de
  actividad).
  ○
  Especialización vertical: separación entre quienes planifican y quienes
  ejecutan.
• A mayor especialización, más eficiencia, pero también mayor necesidad de
  coordinación.

Elementos Básicos de la Estructura Organizacional (Mintzberg)

Elementos básicos de la estructura organizacional (según Mintzberg)

Mintzberg distingue seis partes fundamentales que componen toda organización:

1. Cúpula estratégica:
   ○
   Alta dirección. Se encarga de la supervisión general, toma decisiones
   estratégicas y representa a la organización hacia el exterior.
2. Línea media:
   ○
   Niveles intermedios de gestion. Transmiten decisiones desde la cúpula hacia
   la base operativa y viceversa.
3. Núcleo Operativo:
   ○
   Personas que realizan la actividad esencial para producir bienes o servicios.
4. Tecnoestructura: (Mejora el proceso operativo del producto: profesionales
   recibidos, chefs)
   Analistas que diseñan, planifican, estandarizan y evaluan procesos. No tienen
   autoridad formal directa sobre la producción.
5. Staff de apoyo (Lejos de la actividad principal):
   ○
   Servicios indirectos pero necesarios (limpieza, contador público, seguridad e
   higiene cafetería, relaciones públicas, sistemas, etc.)

Mecanismos de Coordinación

Mecanismos de coordinación

Son las formas en que la organización sincroniza el trabajo entre sus partes:

1. Ajuste mutuo: Coordinación informal a través de la comunicación directa entre
   individuos. (útil en grupos pequeños entre pares de la misma área).
2. Supervisión directa: Una persona da instrucciones y supervisa el trabajo de otros.
3. Estandarización de procesos: Las tareas están definidas por reglas,
   procedimientos y rutinas.
4. Estandarización de resultados: se definen metas a alcanzar.
5. Estandarización de Conocimientos: Se espera que los trabajadores actúen en
   base a su formación y experiencia
6. Estandarización de normas: Las acciones se guían por valores o creencias
   compartidas. (se comparten valores y criterios (agregado en trabajos posteriores).)

Organigrama y Estructuras Burocráticas

Organigrama

Es la representación formal que te dice cuáles son las estructuras de la organización y
cuales son las decisiones de la organización.

Muestra:

• Las partes de la organización.
• Las relaciones jerárquicas y funcionales.
• El flujo de autoridad y comunicación.

Formas de clasificar la Estructura:

ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS: Se basan en la formalización del comportamiento
para lograr la coordinación. Su comportamiento es predeterminado o predecible y, en
consecuencia, normalizado (ya sea por procesos de trabajo, resultados, o habilidades y sea
el poder centralizado o no). Funcionan muy bien en las organizaciones con entornos
estables. Tiende a formalizar el comportamiento en ambientes simples, munificientes y
estables.