Uf 14: Metodologie di gestione dei progetti e pratiche agile

UF 14 Metodologie di gestione dei progetti: project management, agile

Lezione 4 Processi di pianificazione (continuazione)

2Obiettivi della lezione Riprendere alcuni processi di pianificazione, in particolare:

• la stima della durata delle attività
• la stima dei costi
• la definizione del budget
• la stima dei costi

● i rischi di progetto

3Processi

• i 5 raggruppamenti logici dei processi di project management:
  • avvio (initiating) (#2)
  • pianificazione (planning) (#24)
  • esecuzione (executing) (#10)
  • monitoraggio & controllo (monitoring & controlling) (#12)
  • chiusura (closing) (#1)

4Processi di PIANIFICAZIONE

• Tra i processi di pianificazione vi sono quelli che (anche sulla base dell'output dei processi precedenti) generano degli output un po' più "tangibili", tra cui:
  • la raccolta dei requisiti
  • la definizione dello scope
  • la creazione della WBS (Work Breakdown Structure)
  • la definizione delle attività, la loro sequenzializzazione, la stima della loro durata
  • la definizione del budget e stimare i costi
  • la stima delle risorse
  • l'identificazione e l'analisi dei rischi

5Processi di PIANIFICAZIONE: stima della durata delle ATTIVITÀ

• è il processo che ha come obiettivo quello di stimare il tempo necessario per completare ciascuna attività

● stimare la durata comporta stimare la quantità di lavoro necessario per una data attività e stimare la quantità di risorse coinvolte

• la stima non è fatta dal project manager, normalmente essa viene fatta da chi (persona o team di progetto) conosce meglio la natura della specifica attività
• è un processo che avviene continuamente in un progetto, man mano che il progetto avanza ci sono sempre più elementi per raffinare o rivedere la stima

6Processi di PIANIFICAZIONE: stima della durata delle ATTIVITÀ

● Tecniche per fare una stima:

○ Analogous Estimating (stima per analogia):

■ si basa su dati storici di progetti analoghi

■ spesso usato quando le informazioni a disposizione sono limitate

■ generalmente fornisce stime poco accurate

■ diventa più affidabile quando le attività usate per il confronto sono simili nella sostanza e non solo nell'aspetto e quando i membri del team di progetto che preparano le stime hanno una certa esperienza

○ Parametric Estimating (stima parametrica):

■ utilizza un algoritmo per calcolare il costo o la durata in base a dati storici e parametri del progetto, si basa su una relazione statistica

questa tecnica può produrre livelli maggiori di accuratezza in base alla sofisticatezza e ai dati inseriti nel modello

7Processi di PIANIFICAZIONE: stima della durata delle ATTIVITÀ

● Tecniche per fare una stima:

○ Three Point Estimating (Stima a tre valori):

■ calcola la durata prevista utilizzando una media ponderata fra 3 stime, quella ottimistica, quella pessimistica, quella molto più probabile, secondo questa formula: (O + P + 4*M) / 6

■ Esempio:

● stimare la durata per fare uno steccato di 100 metri

• la stima ottimistica è di 18 giorni (bel tempo, nessun infortunio ... )
• la stima pessimistica è di 32 giorni (molti giorni di freddo e pioggia, qualche infortunio ... )
• la stima più probabile è di 22 giorni (un paio di gg di maltempo, qualche martellata su un dito ma niente fratture ... )

● con la Three Point Estimating la stima è di: (18 + 32 + 4*22) / 6 = 23 giorni

8Processi di PIANIFICAZIONE: stima della durata delle ATTIVITÀ

● Tecniche per fare una stima:

○ Bottom-Up Estimating (Stima bottom-up):

■ questo tipo di stima richiede che il lavoro da fare sia stato molto dettagliato

■ richiede molto tempo ma la stima risultante è molto accurata

si scompone il lavoro da fare fino ai livelli più bassi, si stimano i livelli più bassi e poi le si aggregano per determinare la durata complessiva

dovrebbe tenere in considerazione eventuali relazioni tra le attività ed eventuali parallelismi

○ Contingency: è buona norma prevedere sempre un margine di sicurezza legato ad imprevisti e rischi che possono sopraggiungere

■ Esempio: se in una vacanza dovete programmare la durata del viaggio in macchina, se in genere sono previste 5 ore di viaggio, avrebbe senso aggiungere a questa stima del tempo legato a incidenti, code ....

9Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

• è il processo di analisi delle sequenze di attività, delle loro durate, dei requisiti sulle risorse e dei vincoli di schedulazione per creare un modello di schedulazione (schedule baseline) per l'esecuzione, il monitoraggio e il controllo del progetto
• genera un modello di schedulazione in cui sono presenti le date di completamento delle attività di progetto pianificate e le milestone

● Tra le tecniche utilizzate per determinare la schedulazione vi sono quelle che mirano a identificare le date di inizio minime e massime e le date di fine minime e massime. Tra queste tecniche vi sono:

○ Critical Path Method

○ Critical Chain Method

10Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

. Critical Path Method (CPM)

○ è utilizzato per stimare la durata minima di un progetto

○ il percorso critico è la sequenza di quelle attività che rappresenta il percorso più lungo nel progetto e che determina di conseguenza la minore durata possibile

○ calcola le date di inizio e di fine minima e le date di inizio e di fine massima per tutte le attività, indipendentemente dalle limitazioni delle risorse

○ le date di inizio e di fine minime e massime indicano i periodi di tempo entro i quali l'attività potrebbe essere eseguita

○ perché è importante il CPM? se un'attività su questo percorso subisce un ritardo, anche il completamento del progetto verrà ritardato

○ permette pertanto di identificare le attività cruciali che non devono subire ritardi

11Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 1. Progetto costituito da sole 3 attività, una dopo l'altra

Giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A (2 gg) B (5 gg) C (3 gg) La durata minima del progetto è, banalmente, di 2 + 5 + 3 = 10 giorni. Altrettanto banalmente, il percorso critico è dato dalla sequenza A + B + C. Se una solo di queste 3 attività dovesse durare di più, l'intero progetto durerebbe di più e la data di fine si sposterebbe in avanti.

12Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 2. Progetto con solo 4 attività: A che condiziona B e C che a loro volta condizionano D

Giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A (3 gg) B (5 gg) C (8 gg) D (1 gg) Quale dei 2 percorsi determina effettivamente la durata del progetto, A + B + D oppure A + C + D? A + B + D dura 9 giorni mentre A + C + D dura 12 giorni. La sequenza di attività che rappresentano il percorso critico è dato da quello che attraversa le attività le cui durate sommate insieme danno il numero di giorni più alto, ovvero A + C + D. Non esiste cioè un altro percorso che permetta di arrivare alla conclusione del progetto in un numero di giorni inferiore a 12, quindi la durata minima di questo progetto sarà di 12 giorni.

13Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 3. Organizzazione di un evento:

• A: Prenotare la sala (durata: 2 giorni)
• B: Invitare gli ospiti (durata: 5 giorni)
• C: Preparare il materiale pubblicitario (durata: 3 giorni, dipende da B)
• D: Preparare la sala (durata: 1 giorno, dipende da A)
• E: Verificare le attrezzature audio/video (durata: 2 giorni, dipende da D)
• F: Accogliere gli ospiti (durata: 1 giorno, dipende da C e E)

14Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 3. Organizzazione di un evento

Giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A (2 gg) D (1 gg) E (2 gg) B (5 gg) C (3 gg) F (1 gg)

15Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 3. Organizzazione di un evento

Percorsi possibili:

• A + D + E + F con una durata complessiva di 2 + 1 + 2 + 1 = 6 giorni
• B + C + F con una durata complessiva di 5 + 3 + 1 = 9 giorni

Qual è il percorso critico? Il percorso critico è quello con la durata maggiore, ovvero (9 giorni), quindi è B + C + F Se, ad esempio, la preparazione del materiale pubblicitario (C) richiede più tempo, l'intero evento potrebbe essere ritardato.

16Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 4. Costruire di una casa:

• A: Posare le fondamenta (1 settimana)
• B: Costruire le pareti (3 settimane, dipendente da A)
• C: Mettere il tetto (2 settimane, dipendente da B)
• D: Mettere gli impianti elettrici e idraulici (1 settimana, dipendente da B)
• E: Pitture esterne e interne (1 settimana, dipendenti da C e D)
• F: Controllo finale (1 settimana, dipendente da E)

17Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 4. Costruire di una casa

Settimane 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A (1 w) B (3 w) C (2 w) D (1 w) E (1 w) F (1 w)

18Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

Esempio 4. Costruire di una casa

Percorsi possibili:

• A + B + C + E + F con una durata complessiva di 1 + 3 + 2 + 1 = 7 settimane
• A + B + D + E + F con una durata complessiva di 1+ 3 + 1+ 1= 6 settimane

Qual è il percorso critico? Il percorso critico è quello con la durata maggiore, ovvero (7 settimane), quindi è A +B+C+E+F Se, ad esempio, il maltempo rallenta la messa in opera del tetto (C), la consegna della casa potrebbe essere ritardata.

19Processi di PIANIFICAZIONE: sviluppo della SCHEDULAZIONE

● Critical Chain Method

○ mette maggiore enfasi sulle risorse richieste per eseguire un'attività

○ questo metodo parte da un presupposto: in ogni attività un buon project manager inserisce sempre una certa contingency (detta anche buffer), ovvero una sorta di cuscinetto che serve per gestire ritardi dovuti a eventuali imprevisti

○ date "n" attività presenti sul percorso critico, la tecnica del critical chain fa una cosa molto semplice: anziché lasciare il buffer associato alle singole attività, i buffer vengono scorporati dalle attività e vengono sommati per formare un unico buffer

o questo buffer viene quindi collocato alla fine della catena delle n attività di partenza per formare un unico cuscinetto più grande

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