Nuevo Paradigma del Desarrollo Profesional y la Formación, Apuntes

Nebrija Business & Technology School

Fernando Corral Cantó Máster Universitario en Liderazgo y Dirección de Recursos Humanos Desarrollo Profesional y Formación Unidad didáctica 1

Nuevo Paradigma del Desarrollo Profesional y la Formación

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1. Introducción a la asignatura 3
2. Que está cambiando en el desarrollo profesional y la formación 4
3. Centralidad del aprendizaje en el que aprende 6
4. Roles en el DPF 7
5. ¿ Cuándo debería ser obligatoria la formación y cuándo no? 9
6. Aprendizaje versus formación 10
7. Desarrollo, formación y gestión de talento 14
8. Modelos de competencias para la formación y el desarrollo 15

Aplicaciones del modelo de competencias 21

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Introducción a la asignatura

El desarrollo profesional y la formación es uno de los procesos básicos de gestión de personas en una organización que aseguran no solo la consecución de sus objetivos e implantación de sus estrategias de negocio, sino tambien la competitividad y sostenibilidad de la organización.

Este proceso es normalmente estudiado después de otro de los procesos centrales de gestión de personas como es el de reclutamiento y selección.

Esta secuencia obedece al ciclo natural de vida de un empleado. Una vez es contratado se considera el mejor ajuste de la persona al puesto y a la organización para lograr el mejor rendimiento.

Tras una 'formación inicial' asociada normalmente al plan de orientación o integración, se valora en qué áreas del puesto o la función la persona recién incorporada puede requerir una formación 'para el puesto' y 'para integrarse en la empresa' que le haga rendir en un nivel 'aceptable'. El progreso en adecuarse a ese nivel será monitorizado durante el primer año de empleo, pero de un modo más inmediato al término del periodo de prueba.

En un entorno competitivo como el actual, donde la continua adaptación al mercado exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, la formación y el desarrollo individual y colectivo se ha convertido en un empeño continuo para asegurar el éxito de la organización.

Esta asignatura abordará el proceso de desarrollo de capacidades de las personas, incluyendo el liderazgo, para asegurar el éxito empresarial u organizativo. Los contenidos se estructurarán en cuatro módulos, según la siguiente tabla:

Módulos y Unidades Didácticas

Módulos Unidades Didácticas

1. Enfoques organizativos DPF
   1. Nuevo paradigma DPF
   2. Gestión desempeño y Plan formación
2. Procesos y herramientas DPF
   1. Talento crítico y sucesión
   2. Planificación de carrera
3. Sistemas de apoyo al desarrollo
   1. Autodesarrollo
   2. Nuevos modelos de aprendizaje
4. Evaluación y tendencias en DPF
   1. Evaluación DPF
   2. Tendencias en DPF

Figura 1: Esquema de la asignatura (Fuente: Elaboración propia, 2018)

En el primer módulo abordaremos los nuevos enfoques organizativos en torno al desarrollo profesional y la formación. Aquí incluiremos una primera unidad didáctica que tratará sobre el nuevo paradigma de desarrollo y aprendizaje que centra la responsabilidad del desarrollo profesional y la acción formativa en el que aprende. Estudiaremos cómo están cambiando los enfoques a este respecto en las organizaciones y los roles que adoptan individuos, gestores de personas y organizaciones en su conjunto. Asimismo, veremos el papel de la formación en estos enfoques, algo más limitado que en el pasado. La segunda unidad didáctica versará sobre la gestión del desempeño, proceso que sirve de [3]

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fuente para la toma de decisiones personalizadas relativas a desarrollo y formación. Decisiones orientadas a conseguir resultados de rendimiento. Los planes de formación colectivos se crearán a partir de necesidades de aprendizaje consensuadas en las conversaciones de desarrollo dentro del contexto de la evaluación del desempeño.

El segundo módulo sobre procesos y herramientas de desarrollo profesional y formación se centrará en la gestión de talento crítico, la sucesión y los planes de carrera. El ejercicio de identificación, revisión y desarrollo de talento clave se ha convertido en las empresas en un ejercicio estratégico alineado con las aspiraciones de crecimiento y mejora organizacional.

El tercer módulo se ocupará de sistemas de apoyo al desarrollo, tanto para todas las personas en su desarrollo continuo, como para el desarrollo de personal clave y el desarrollo de capacidades directivas y de liderazgo. En coherencia con el nuevo paradigma del desarrollo profesional, se facilita una cultura de autodesarrollo a través de sistemas y herramientas de autoconocimiento, planificación del desarrollo y ejecución de acciones de desarrollo individuales y con otros, entre las que cabe destacar los programas de coaching y mentoring. Nos extenderemos aquí sobre nuevos métodos de aprendizaje que aprovechan los estilos personales de aprendizaje, la potencia del feedback continuo, y las soluciones de desarrollo competencial basadas en las nuevas tecnologías (e-learning, blended- learning, mobile learning).

Finalmente, en el cuarto módulo sobre evaluación y tendencias en desarrollo profesional y formación nos fijaremos en el clásico reto de medir la eficacia de las acciones formativas y de desarrollo, así como las tendencias recientes en este campo. Entre ellas incluiremos la creciente importancia de un desarrollo continuo para toda la vida (lifelong learning), muy adaptable a las necesidades a corto plazo de las personas para tener éxito en sus roles actuales. Esto exige el aprovechamiento de métodos de aprendizaje con tecnologías -p.ej. píldoras de aprendizaje a través de dispositivos conectados a internet- aprender con otros - p.ej. en equipos de proyecto y comunidades de aprendizaje, además del aprendizaje 'haciendo' o aprendizaje activo, parando a reflexionar y obteniendo la opinión de los grupos de interés (stakeholders) de nuestra función, más allá del responsable inmediato (ongoing feedback).

Qué está cambiando en el desarrollo profesional y la formación

El siguiente cuadro plantea una serie de cambios de énfasis que están experimentando las organizaciones en este campo.

Se sugiere al lector reflexionar que puede estar cambiando en cada punto y por qué se produce el cambio de énfasis.

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Cambios de énfasis en el desarrollo profesional

Cambios de énfasis Qué cambia Por qué Quién es responsable del desarrollo Aprendizaje vs. formación 70-20-10 Impacto vs. actividad Comunidad aprendizaje vs individuo

Figura 2: Cambio de paradigma desarrollo profesional y formación (Fuente: Elaboración propia, 2018)

Estos cambios están conduciendo a configurar a un ritmo notable un nuevo paradigma de aprendizaje donde la responsabilidad de la formación y el desarrollo recae principalmente en la persona, el trabajador, reservando un papel más limitado que en el pasado al gestor y a la organización en su conjunto.

Por ejemplo, se propone que el empleado sea el motor de su propio desarrollo, poniendo a su alcance el apoyo de su responsable inmediato, pero también información sobre oportunidades de aprendizaje, feedback de compañeros y jefes, y otras herramientas y sistemas.

La formación tradicional -en el aula- pierde relevancia como método de desarrollo, quedando relegada a ser una opción más, no siempre la más eficaz, para lograr los fines de aprendizaje buscados. La responsabilidad se centra en el que aprende, no en el que enseña. La formación se centra en cubrir carencias de conocimiento o de habilidades, mientras que el desarrollo encara la evolución personal y organizacional de un modo más completo (holístico). Es decir, considera muchas más dimensiones, potenciación de fortalezas y trabajo con áreas de mejora, aptitudes y actitudes, factores cognitivos, afectivos-emocionales y comportamentales, mejora individual y mejora de equipos, bienestar físico- mental-emocional-espiritual. Hasta el punto de consolidar todas estas dimensiones a nivel individual- grupal-organizacional-societario, creando organizaciones y redes de organizaciones que aprenden (learning organizations, networked organizations).

El modelo 70-20-10 pretende revertir el foco de atención clásico en recurrir a la formación tradicional en el aula como remedio para muchas disfunciones de rendimiento. Se ha probado la limitada eficacia de muchas acciones formativas a las que se 'han enviado' a trabajadores y directivos, sin mayor explicación acerca de su utilidad o necesidad, tras las cuales poco o ningún cambio en el puesto, o impacto en el negocio se ha producido. Es decir, no ha habido transferencia de aprendizaje al puesto, que repercutiese en mejora significativa y tangible de desempeño individual o colectivo. Por eso, se está implantando de manera progresiva el animar a las personas a enfocar sus esfuerzos de aprendizaje a aprender en el puesto (70%), luego considerar aprender con otros (20%) y finalmente la formación tradicional como último recurso (10%). Al fin y al cabo, esta es la manera natural como aprendemos cosas y desarrollamos habilidades si miramos hacia atrás en nuestras vidas profesionales: aprender haciendo, observando modelos, dialogando con expertos, buscando oportunidades de mejora y desafiándonos a salir de nuestra zona de confort.

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No hace mucho tiempo, todavía actualmente en bastantes organizaciones, la medición de la eficacia de la formación se centra casi exclusivamente en indicadores de actividad. Por ejemplo, cuántas acciones formativas (cursos) se han organizado respecto al plan, cuántas horas de formación por empleado al año, coste o inversión en formación con respecto a la masa salarial, o a los ingresos, etc. Pero pocas métricas se han utilizado para medir la eficacia del impacto de la formación: cambios observables en el comportamiento en el puesto y, sobre todo, mejoras de desempeño individual o colectivo (unidad organizativa u organización en su conjunto). Este es el cambio de énfasis que se está produciendo. Muy lógico si uno adopta un enfoque de retorno de la inversión (ROI) en tiempo y costes directos e indirectos asumidos a través de los programas de desarrollo y formación. No solo los académicos están interesados en medir científicamente los resultados (p.ej. medir la eficacia de una intervención de coaching), sino que también las empresas están interesadas en poder demostrar el valor de estos programas, especialmente, pero no solo, cuando son contratados a proveedores externos, a los que se exigirá que puedan monitorizarse las mejoras para poder referir internamente a la dirección que ha merecido la pena, con una argumentación lo más objetiva posible. Hoy el avance profesional no debe medirse por el número de cursos a los que uno asiste, sino cómo las diferentes acciones de desarrollo y formación intervienen en mejorar la eficacia de las personas en el puesto de trabajo y en la organización para obtener resultados de negocio. Desarrollo para resultados.

Por último, se está produciendo una evolución de aprender individualmente a aprender en grupos. Uno asistía a un curso, leía un material o seguía un curso en e-learning, quedando bastante solo para aplicar lo aprendido al puesto. Sin mucha ayuda por parte de compañeros o del responsable inmediato. Hoy hay un énfasis en 'sacar aprendizaje del aula', por medio de trabajos previos antes del curso o taller, y por medio de reuniones posteriores a un curso entre los asistentes a un programa para intercambiar ideas y buenas prácticas sobre aplicaciones de lo aprendido al puesto, qué está funcionando, qué no, qué se ha intentado, qué no, por qué, etc. Se están configurando comunidades de práctica o comunidades de aprendizaje entre profesionales de una disciplina, función o una habilidad específica (ej. inteligencia de negocio, gestión de proyectos, uso de redes sociales, marketing digital, etc.). Por otro lado, se está destacando el aprender a través del trabajo en equipo. Cuando uno trabaja en un proyecto, o participa en una sucesión de reuniones funcionales, es cada vez más habitual parase a reflexionar en momentos determinados, a la mitad y al final sobre todo de los periodos de rendimiento, para extraer lecciones de la actividad desarrollada, con idea de mejorar para el siguiente ciclo.

Centralidad del aprendizaje en el que aprende

Tal como decía Aristóteles "enseñar no es una función vital, porque no tiene fin en sí misma; la función vital es aprender“.

Las empresas se han adelantado varias décadas al espacio europeo de educación superior, el denominado plan Bolonia, en propugnar la centralidad del aprendizaje en el estudiante.

Esto corrige una antigua y clásica tendencia de sobre ponderar la importancia del formador en las acciones formativas, tanto en instituciones educativas como en las empresas. Lo que muchas veces hacía que el formador se convirtiese en diana de las críticas y frustraciones de los participantes o estudiantes que se quejaban de sus escasos o nulos progresos, justificándolo en la ineptitud del docente, más que en la falta de disciplina o interés del alumno o participante. En ocasiones esta inquietud se ha dirigido a las instalaciones (sala o sillas incómodas, comida regular) o a la destreza de entretener o divertir del formador, para desviar la atención de la falta de esfuerzo del participante.

Los nuevos sistemas de aprendizaje y desarrollo se centran en metodologías de "aprendizaje activo". Estas metodologías exigen una actitud más activa que pasiva en el que aprende, de modo que se le pide que intervenga en el proceso de aprendizaje a base de preguntas, debates, tareas, experiencias, proyectos grupales e individuales y mucha oportunidad para la reflexión sobre el feedback compartido [6]