Tema 6: Entorno Empresarial, Apuntes de Economía para Universidad

La empresa y el entorno

La empresa y el entorno:

• Entorno -> todo aquello que está fuera de los límites de la empresa como organización. Su análisis le permite a la empresa detectar oportunidades y amenazas.

El entorno se divide en:

Entorno general { Aquello que rodea a la empresa dentro del sistema económico en que desarrolla su actividad Entorno específico Sector o rama en el que la empresa desarrolla su actividad

Beneficios del análisis empresarial

• Comprender cómo la situación global y local afecta a la empresa.
• Detectar oportunidades para desarrollar nuevos productos y servicios adaptados al entorno.
• Identificar impactos legales y regulatorios en los productos y servicios.
• Reconocer riesgos derivados del contexto en el que opera la organización.

Análisis DAFO

Análisis DAFO: Entorno empresarial -> todo lo que rodea a la empresa.

4 oportunidades (+) y amenazas (-): externas fortalezas (+) y debilidades (-): internas

(Para hacer el análisis externo primero hay que hacer el análisis PESTEL y PORTER !!! )

• Debilidades: aspectos internos que limitan o dificultan el logro de objetivos.
• Amenazas: factores externos que pueden perjudicar el desempeño.
• Fortalezas: capacidades internas que representan una ventaja competitiva.
• Oportunidades: elementos del entorno que pueden ser aprovechados para crecer o mejorar.

INTERNO EXTERNO NEGATIVO EBILIDADES AMENAZAS POSITIVO FORTALEZAS

Matriz DAFO: Caso práctico de ejemplo

Matriz DAFO-> Caso práctico de ejemplo:

Factores Internos Fortalezas Debilidades F1 Amplia presencia global D1 Poco enfoque en el marketing F2 Fuerte imagen de marca F3 Café de calidad premium F4 Lealtad del cliente D2 Alto coste de alquiler debido a ubicaciones en puntos estratégicos D3 Precios premium F5 Amplia variedad de bebidas de alta calidad y un menú de alimentos F6 Enfoque en la sostenibilidad F7 Excelente experiencia en el servicio al cliente D4 Ubicaciones de tiendas en zonas con alta competencia.

Factores Externos Oportunidades FO DO 01 Marketing digital 02 Tecnología móvil O3 Adquisiciones y asociaciones 04 Mayor enfoque en productos veganos y orgánicos - Innovar en tecnología para mejorar la experiencia del cliente en las tiendas. - Utilizar la marca Starbucks y su cultura corporativa centrada en la sostenibilidad y la responsabilidad social para aumentar la lealtad y la satisfacción del cliente. - Expandir la presencia en nuevas ubicaciones en zonas no turísticas. 05 Mercado en constante crecimiento - Aprovechar las redes sociales. O6 Aumento del turismo en España (Posibilidad de atraer a clientes internacionales). - Diversificar la oferta de productos y bebidas

Amenazas FA DA A1 Competencia intensa A2 Mayor preocupación del cliente en el - Mantener una estrategia enfocada en la sostenibilidad y la responsabilidad social - Cerrar ubicaciones e instalaciones no rentables medio ambiente y cultivo sostenible A3 Regulaciones gubernamentales más estrictas relacionadas con la salud - Reducir los costes operativos para ser más competitivos y mejorar la rentabilidad de la empresa. - Ofrecer un servicio diferenciado. A4 Cambios en las tendencias de consumo de café y bebidas - Aumentar la gama de productos para satisfacer la demanda de bebidas orgánicas y veganas. - Ajustar los precios de los productos para ser más competitivos y atractivos para los consumidores españoles. -Implementar programas de lealtad y descuentos especiales para atraer y retener a los clientes.

Análisis del entorno general

1Análisis del entorno general -> el análisis PESTEL aglutina todos los factores que lo definen.

• Político-legal -> acciones de los gobiernos afectan las condiciones competitivas de la empresa.
• Económico -> condiciones eco. condicionan los rendimientos actuales y futuros de la empresa.
• Sociocultural -> la empresa es influida por las características y cambios del seno social.
• Tecnológico -> es uno de los aspectos más cambiantes durante las últimas décadas.

Entorno general o macroeconómico. Tenemos que buscar cómo afectan estos elementos a mi empresa.

Politic Economic Sociocultural Tecnologie Ecologic Legal

Estabilidad politica, Gobierno, Comercio exterior .. Cultura, demografía, preferencia .. gestión residuos, energía limpias, consumo energético .. PIB, túi inflación, intereses, impuestoes .. Infraestructuras de comunicación y tramipurte, leyes laborales, kryes residuos, leyes (impuestos) ...

Análisis del entorno específico

Análisis del entorno específico -> para su análisis se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Competidores directos

Competidores directos -> valora el grado de rivalidad de los competidores en función de:

• Bajadas de precios
• Estrategia de marketing campañas de publicidad
• Introducción de nuevos productos

Ante la rivalidad entre competidores:

• Incrementar la inversión en marketing.
• Mejorar la calidad del producto.
• Reducir costes fijos.
• Establecer alianzas con otras organizaciones.
• Ofrecer valor añadido a los clientes.
• Optimizar la experiencia del usuario.

Competidores directos Clientes Proveedores Competidores en la industria Productos sustitutos Competidores potenciales

Poder de negociación de clientes y proveedores

Poder de negociación de los clientes y los proveedores -> Capacidad de clientes y proveedores para influir en las transacciones con la industria.

El poder de los proveedores en nuestra industria será más o menos determinante en función de: - Alta concentración de proveedores. - Elevado costo para cambiar de proveedor. - Pocos proveedores que ofrecen el prod. o ser.

El poder de los clientes en nuestra industria será más o menos determinante en función de: - Pocos, pero compran en grandes cantidades. - Los productos del mercado son muy parecidos (poca diferenciación). Cambiar de proveedor no tiene coste para cliente.

Estrategias para reducir dependencia de proveedores: - Ampliar la cartera de proveedores. - Establecer alianzas a largo plazo. - Fabricar la materia prima internamente.

Estrategias para reducir su poder: Aumentar la inversión en marketing y publicidad. - Mejorar los canales de venta. - Incrementar la calidad o reducir el precio. 1 Ofrecer un valor añadido al cliente.

Competidores potenciales

Competidores potenciales -> esta fuerza se refiere a la posibilidad de que entren nuevas empresas competidoras a una industria. No obstante, existen ciertos impedimentos que se denominan barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas empresas.

La amenaza de nuevos competidores es elevada cuando: No existen barreras de entrada significativas. - Las economias de escala no son fuertes. - La inversión inicial es baja. Escasas barreras legales o fiscales.

Principales barreras de entrada (para proteger el mercado): Economias de escala + reducen costes en grandes empresas. Diferenciación del producto. - Altas inversiones de capital. - Barreras legales -+ normativas obligatorias. Identificación de marca . Experiencia acumulada.

Productos sustitutos

2Productos sustitutos -> son aquellos que satisfacen las necesidades la misma necesidad que el producto que ofrece la industria.

Estos se convierten en una verdadera amenaza Principales barreras de entrada (para proteger el mercado): cuando: Mejorar los canales de venta. - Ofrecen mejor calidad - Aumentar la inversión en marketing. 1 El coste del cambio no es elevado - Incrementar la calidad del producto o reducir el precio. El precio es inferior - Diversificar la producción hacia productos sustitutos.

Dirección estratégica

Dirección estratégica:

Empresa Entorno competitivo · Objetivos y valores Estrategia · Competidores · Recursos y capacidades · Clientes · Estructura y sistemas · Proveedores

Tipos de estrategias

TIPOS ESTRATEGIAS:

Est. corporativas Est. competitivas Est. funcionales

TODA LA EMPRESA UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 RH RH MK

• Corporativas o global-> En este nivel se definen las estrategias corporativas por parte de la alta dirección: se delimita el ámbito de actividad de la empresa, se determina la asignación de los recursos y se buscan las sinergias adecuadas (redonda). Determinar en que negocios se va a participar.

Productos Tradicionales Nuevos Tradicionales Expansión (penetración en el mercado) Expansión (desarrollo de producto) Mercados Nuevos Expansión (desarrollo de mercado) Diversificación

1) Penetración en el mercado -> Incrementar el volumen de ventas en los mismos mercados con los mismos productos consiguiendo nuevos clientes o aumentando el consumo de los clientes tradicionales. Suele llevarse a cabo mediante: campañas publicitarias, promociones, descuentos ...

2) Dirección de desarrollo: determinar si vamos a seguir haciendo lo que estamos haciendo o cambiar. - decidimos que camino seguir, ¿vamos a crecer?

a) Combinación Producto/mercado: (donde pone tradicionales=actuales) Actuales, actuales: MKT (promociones y publi). Ej: cocacola. Nuevos productos, mercados tradicionales: lanzar nuevos productos. ej: fanta, iPhone. Nuevos mercados, mismos productos: nuevos mercados. ej: MANGO, Ikea Nuevos, nuevos (romper panorama actual): ej: textil ZARA. 2 tipos diversificación:

• Relacionada: negocios nuevos mantienen relación con los tradicionales, se venden en mercados diferentes. ej: BIC (boligrafos, cuchillas, 3 MKmecheros).

L. V. HACIA ATRÁS: INTEGRACIÓN VERTICAL: Io I. V. HACIA ADELANTE: espresso-+ tengo mis propios proveedores, yo cultivo café y lo produzco), mismo pero están espresso-+ propias tiendas relacionados por el ciclo de producción. Ej: Nespresso (produzco café).

• No relacionada: La ruptura es radical, los nuevos negocios no mantienen relación con los tradicionales. Ej: Yamaha: productos musicales y motos.

b) Internacionalización:

• Global: exportar mis productos (no hay diferenciación entre países). ej: jamón iberico que se produze a ESP y exporto con la misma estrategia a todos los paises. ordenadores.
• Multipaís: cada filial ajusta los productos a cada país y tienen su própia estratégia. Ej: mercadona vende productos diferentes entre ESP y Portugal. Patatas Lays (incluso se llaman diferente).
• Transnacional: combinación de ambas, se ajusta a los paises pero estrategia lobal ej: Mc donalds (hay productos diferentes en cada país o varían pero son hamburguesas).

c) Reestructuración: decidir si continuamos o eliminamos que a lo mejor alguna no es rentables con estas 3 unidades de negocio: Textil, Construcción, Alimentos.

3 POSSIBILIDADES:

de + rentable 1) Venta: vendo a inversores independientes, otra empresa o directivos. 2) Cosecha: cese de inversiones, ir vendiendo inmovilizados. a - rentable 3) Liquidación: cese de actividades del negocio, ceder negocio.

3) Métodos de desarrollo: > ¿Cómo lo vas a seguir, como vas a crecer?

a) crecimiento interno: creación de nueva capacidad productiva dentro de la empresa mediante inversiones. ventaja: podemos localizar donde crecer, desventaja: más lento periodo recuperación y gran autofinanciación.

b) Crecimiento externo o fusiones: Se produce mediante la adquisición, participación, asociación o control de empresas o activos ya existentes; no existe contratación de nuevos factores productivos, ni se crea capacidad productiva nueva, sólo se produce un cambio de propiedad de la inversión ya existente. Ventajas: crecimiento + rápido, posiblos bf fiscales. Desventajas: alto coste adquisición.

c) Adquisiciones ( a + b=a+b)y fusiones (empresa a+b= C o empres a absorve b) y acuerdos de cooperación: Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para incrementar sus ventajas competitivas. Ventajas: crecemos rápidamente, desventajas: coste elevado.

• Competitivas o de negocio-> En este nivel los directivo intermedios definen las estrategias competitivas para cada uno de los negocios de la empresa, con el objetivo de lograr la ventaja competitiva mediante el desarrollo de las capacidades distintivas.