Estrategia Empresarial: Cuadro de Mando Integral para la toma de decisiones

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas. Este proporciona información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante toda una serie de indicadores. Además, permite la traslación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores que recogen y tratan aspectos e informaciones tanto financieras como no financieras. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas.

Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento.

El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos. Dichas perspectivas son la perspectiva financiera, la de formación, la de los procesos internos y la de relación con los clientes y usuarios.

La dirección estrategia puede definirse como todo el proceso mediante el cual la empresa analiza todo su entorno competitivo con el fin de descubrir las amenazas y oportunidades, así como para hallar sus recursos y necesidades internas que le permitirán determinar sus fortalezas y debilidades competitivas, para poder obtener una ventaja competitiva sostenible que le genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva, el pensamiento estratégico implica plantearse al menos las siguientes cuatro preguntas clave:

• ¿ Dónde competiremos?
• ¿ Qué valor añadido crearemos?
• ¿ Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
• ¿ Cómo puede implantarse con éxito la estrategia diseñada?

Página 124ESTRATEGIA EMPRESARIAL ENEB Respondiendo solo a estas cuatro preguntas se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y es precisamente en la respuesta a las cuestiones anteriores donde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos.

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable, y que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costes y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender e innovar.

En lo que se refiere a sus características, el CMI presenta las siguientes particularidades:

• Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
• Pone brazos y manos a la visión y misión.
• Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
• Define las metas críticas para alcanzar el éxito.
• Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
• Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
• Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
• Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.
• Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
• Integra la comunicación con la regularidad.

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Proceso de Elaboración del CMI

Cada organización posee características que la hacen única y, por ello, puede definir su propio proceso de elaboración del CMI.

No obstante, vamos a presentar un plan de desarrollo típico y sistemático, con el fin de ver el proceso de elaboración de este de manera general y tener una idea de su elaboración. Por supuesto, y dependiendo de cada situación, nos centraremos en unos aspectos u otros, considerando cada caso concreto.

El modelo que aquí presentaremos consta de un total de cinco fases o etapas:

Etapa 1: Definición de la estrategia

El primer paso implica definir la estrategia que vamos a seguir, esto es, la planificación estratégica. De este modo, la organización deberá definir su misión, visión, valores corporativos y estrategia a seguir, implicando ello que deba tener claro el contexto estratégico de su organización, es decir, su razón de ser, sus nichos y mercados, sus políticas internas y externas, el estado de sus relaciones comerciales, políticas y gubernamentales y, en consideración, todos los grupos de interés o stakeholders.

El contexto estratégico es realmente importante, ya que llevará a la empresa a definir una línea de acción, trabajo y estilo.

Etapa 2: Dar estructura a la estrategia

Cuando tenemos claro el contexto estratégico, aparecen los ámbitos más importantes de nuestra organización.

Según Kaplan y Norton, las perspectivas del CMI esenciales para mantener el equilibro son cuatro:

• Perspectiva financiera: esta primera perspectiva tiene una conexión directa con la razón fundamental de toda organización, que es la generación de valor, medida en forma de beneficios económicos. De este modo, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y con la rentabilidad de la organización

Página 126ESTRATEGIA EMPRESARIAL ENEB puede incluirse en esta perspectiva. Otros objetivos propios de esta perspectiva son:

1. Generar ahorro de costes y eficiencia.
2. Mejora del margen de rentabilidad.
3. Aumentar las fuentes de ingresos.

En relación con la perspectiva financiera, resulta interesante conocer cuáles son los indicadores que debemos considerar. Estos son:

1. Tasa de crecimiento de los ingresos.
2. Ganancia neta.
3. Margen de utilidad neta.
4. Margen de utilidad bruta.
5. Margen de utilidad operativa.
6. Retorno de la inversión.
7. Ciclo de conversión en efectivo.

• Perspectiva del cliente: la perspectiva del cliente implica conocer todo sobre nuestra relación con el cliente, definiendo la estructura, los objetivos y las métricas de dicha relación. Así, esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado, es decir, en lograr aquello que necesitan nuestros clientes y el mercado, considerando aspectos tales como el servicio al cliente y la satisfacción, la participación en el mercado y el reconocimiento de la marca.
• Perspectiva de los procesos: sobre los procesos, debemos centrarnos en los procesos internos, esto es, aquello que como empresa necesitamos implantar con el fin de lograr el cumplimiento de nuestros objetivos. Así, deberemos analizar todos los procesos que llevamos a cabo durante el desarrollo de la actividad empresarial, con el fin de detectar aquello que podemos hacer o mejorar para lograr un mejor resultado de dichos procesos. Así, algunos ejemplos en lo que se refiere a los objetivos de la perspectiva son:

1. Mejorar los procesos.
2. Optimización de la calidad.

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1. Aumento de la utilización de la capacidad instalada.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: en relación con esta perspectiva, trataremos de medir aquello que la organización sabe de sí misma, esto es, sus métodos, entorno, capital, equipo, etc. Esta perspectiva nos obliga a centrarnos en la gestión integral con el fin de lograr el cumplimiento de la estrategia, que repercute en un crecimiento sostenible, integral y homogéneo en toda la organización.

Además de estas cuatro perspectivas, recientemente han sido varias las escuelas y organizaciones que han añadido nuevas perspectivas de estudio en la estructura del CMI tales como el medioambiente, el impacto social y la colaboración global.

Una vez hayamos definido las perspectivas sobre las que trabajaremos, resultará necesario establecer los objetivos organizacionales a corto, medio y largo plazo, ya que con dichos objetivos resultará posible trazar un plan de trabajo para el futuro. Sobre estos objetivos, se recomienda priorizarlos.

Etapa 3: Delegar responsabilidades

Diferentes metodologías entienden esta etapa como la desagregación, cascadeo o desdoblamiento de los objetivos estratégicos en métricas claras y medibles que reflejen el aporte de cada proceso y/o área al desempeño organizacional.

En esta fase de delegación se definen las metas y se establecen los compromisos que se traducen en responsabilidades para cada puesto de trabajo en la organización. Este proceso da como resultado una alineación completa o, en boca de Riaz Khadem, alineación total de los objetivos organizacionales con los objetivos de cada cargo, logrando de este modo que toda la organización, en todos sus niveles, participe de la estrategia.

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Etapa 4: Definir el método de reporte de los datos

En esta cuarta etapa deberemos dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Quién posee la información?
• ¿ Cada cuánto se obtienen esos datos?
• ¿ Se requiere alguna validación, tratamiento y recálculo de dichos datos?
• ¿ Quién reporta la información en cada nivel jerárquico?
• ¿ Cada cuánto revisará la alta gerencia toda la información consolidada?
• ¿ Cómo se toman las decisiones con los datos obtenidos?
• ¿ Cómo se mejora el desempeño organizacional y se garantiza su cumplimiento?

De lo que se trata aquí es de establecer el método o métodos que utilizaremos para recoger y analizar la información necesaria. En la actualidad existen diferentes programas informáticos encargados de filtrar la información en función de los parámetros establecidos así como de analizar los resultados obtenidos.

Sobre esta información, resulta esencial que sea confiable y esté disponible en todo momento para su análisis por parte de los diferentes grupos de interés.

Etapa 5: Medición del desempeño y la mejora continua

Partiendo de la información obtenida y recogida en la etapa anterior, resultará necesario definir un tiempo de revisión de la información que mide la estrategia, acordando plazos de entrega, condiciones y políticas de tratamiento de datos. Todo ello incluye la definición de semaforizaciones, que nos permitirán determinar el tiempo oportuno de cumplimiento, así como llevar un control, generar escalas de medición aceptables en la organización y planes de acción a seguir para ajustar las métricas que se encuentren fuera de parámetros.

Para realizar una buena medición, se recomiendan mediciones mensuales de las métricas y evaluaciones cada semestre de los resultados globales. Generalmente, estas revisiones reciben el nombre de reuniones estratégicas o reuniones de análisis.

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