Estrategia de operaciones empresariales: decisiones y variables clave

Estrategia de operaciones

Las operaciones se pueden desarrollar de diferentes formas. Es por esto que se requiere de un trabajo detallado al seleccionar la mejor estrategia para llevar adelante cada uno de los proyectos y cumplir las metas planteadas por la empresa. En este apartado verás diferentes opciones y estrategias que podrás utilizar en tu futuro profesional en diferentes situaciones y en distintas organizaciones.

Estrategia empresarial

¿Qué es la estrategia de operaciones?

Decisiones y variables principales

Variables de competencia

Estrategias de operaciones en manufactura

Estrategias de operaciones en servicios

Referencias

Estrategia empresarial

Se sugiere la lectura del capítulo 2 (pp. 25-30) de Administración de Operaciones, de Krajewski y Ritzman (2000).

La definición de la estrategia de negocio debe determinar cómo pensamos competir en el mercado y en el nivel de las estrategias competitivas; es decir, la enunciación de las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no termine comprando a la competencia. Las estrategias pueden ser de diferente índole. En el caso de lo que se está analizando a lo largo de las lecturas, está relacionada con la ampliación de un nuevo comercio: en ese caso específico, puede referirse a una estrategia de cobertura, es decir, de tener una mayor capacidad de abastecimiento para los diferentes mercados.

Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida. Siguiendo el clásico esquema de Porter, esas ventajas son: liderazgo en costo (bajo costo), diferenciación (valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado). Antes de seguir avanzando en el tema, observa el siguiente esquema.

Estrategias del negocio

Análisis de mercado Entorno socio-económico Estrategia empresarial Decisiones futuras Nuevos productos - + Misión Metas Competencias distintivas Capacidades fundamentales Recursos/Fortalezas Conocimientos 1 Estrategia Áreas funcionales Capacidades actuales Necesidades futuras Prioridades competitivas

Fuente: elaboración propia con base en Krajewski y Ritzman, 2000.

El esquema precedente aclara los conceptos que hasta aquí venimos desarrollando y los que a continuación se expresan.

A partir del análisis del mercado y del entorno socioeconómico, surge la estrategia empresarial o de negocio, que especifica la misión, los objetivos y la definición de las competencias distintivas; es decir, eso que nos hace diferentes. En el caso del comercio que analizamos, ampliarse debe requerir una revisión de los aspectos estratégicos de una organización.

Una vez que hemos decidido a qué clientes atender, se deben desarrollar las prioridades competitivas; es decir, las capacidades y fortalezas que habrá que poseer para satisfacer la demanda del consumidor: las decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etcétera. Estas se constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada área de la empresa alinee sus objetivos y políticas en forma vertical a fin de sustentar la estrategia empresarial; a su vez, deben compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice el resultado conjunto.En otras palabras, cada área funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesita para aplicar sus estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo, junto con la situación y la capacidad de cada área, se retroalimentan al proceso de planificación estratégica empresarial para determinar si debería ser modificada.

¿Qué es la estrategia de operaciones?

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que hacen congruentes las funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa y el negocio por medio de las estrategias funcionales de operaciones, marketing, finanzas y recursos humanos. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera que el resultado conjunto sea el óptimo.

Consecuentemente, la estrategia de operaciones debe incluir una definición de la misión de operaciones, y determinar cuál debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.

Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Por ejemplo, en el caso que se está analizando (la ampliación), se debe saber con especificidad si esta clase de cambio genera o no una ventaja competitiva en el sector.

En la Tabla 1 se pueden observar, en función de las competencias distintivas del productor, las distintas alternativas estratégicas necesarias para el sostenimiento de esas competencias.

Alternativas estratégicas para el sostenimiento de las empresas

Estrategia empresarial Productor de bajo costo Innovador de productos (diferenciador)Condiciones del mercado Sensible a los precios Mercado Maduro Alto volumen Estandarización Sensible a características del producto. Mercado en surgimiento Bajo volumen. Productos adaptados a clientes Misión de operaciones Se enfatiza el bajo costo de mantenimiento Enfatiza flexibilidad, mantiene los costos Calidad y entrega aceptables Calidad y entrega a niveles razonables Competencia distintiva de operaciones Costo bajo a través de tecnología superior e integración vertical Introducción de nuevos productos Rápida y confiable con equipos y organización flexibles Procesos superiores Productos superiores Economías de escala Automatización flexible Políticas de operaciones Inventarios bajos Rápida reacción a cambios Baja personalización Personal calificado Automatismos Bajo automatismo

Fuente: elaboración propia.

Decisiones y variables principales

Ahora te preguntarás qué tipo de decisiones intervienen en la producción. Algunas pueden ser de origen estratégico y otras son de origen táctico. A estas últimas algunos autores las denominan estrategias operacionales.

Estrategias y tácticas

ESTRATÉGICAS TÁCTICAS · Para toda la organización. · En los departamentos. · Largo plazo. · Corto plazo. · Fijan objetivos generales. · Estructuradas y repetitivas. · Cursos de acción. · Rutinarias. · Asignación de recursos. · Diseño de políticas y planes para alinear operaciones con objetivos generales. · Misión / organización. · Objetivos / L. generales. (fortalezas / debilidades)

Fuente: elaboración propia.

Las decisiones estratégicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse, sobre todo, en la organización. Rebasan las divisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de acción y asignación de recursos, en tanto que las tácticas son más estructuradas, repetitivas y rutinarias. Estas, además, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos y áreas, es decir que las tácticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseño de políticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales de la organización.

Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del sistema de operaciones (también llamados prioridades competitivas) son: costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovación.

Variables de competencia

Centrémonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en el punto anterior.

Costo

El hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la demanda de productos, pero también reduce los márgenes de ganancias, entonces los gerentes de operaciones deberán considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a fin de diseñar un sistema que reduzca el costo unitario del producto. No siempre es factible trabajar en los costos; por ejemplo, en el caso de ampliar un local o quedarse en el mismo lugar, hay algunos costos asociados que sí o sí están vinculados. Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y equipos automatizados (Krajewski y Ritzman, 2000).

Calidad

Han caído los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban ciertos porcentajes de errores; por ejemplo, aceptar un 5% de productos defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a protestar y a publicitar su descontento. Por otro lado, ese 5% está afectando seriamente nuestra productividad y, consecuentemente, nuestros beneficios. En la actualidad y en la búsqueda constante de la eliminación de desperdicios, las organizaciones están aplicando el Total Quality Management (TQM), cuya filosofía apunta a los cero defectos. En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar a competir en el mercado con un diseño de alto rendimiento que incluye características superiores, tolerancias estrechas, mayordurabilidad o con una calidad consistente, y que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las especificaciones de diseño. Los sistemas de operaciones deben ser congruentes con la calidad elegida para competir en el mercado. Piensa en los diferentes que deben ser los sistemas productivos de Ferrari (diferenciador) y Fiat (bajo costo) (Krajewski y Ritzman, 2000).

Entrega

Hay tres posibilidades que se refieren al tiempo. La entrega rápida alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que este es completado, y esto puede lograrse con inventarios de seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La entrega a tiempo mide la frecuencia con la cual se cumplen las promesas sobre la entrega; por ejemplo, algunos fabricantes se fijan como metas de cumplimiento superiores al 95% y la tercera opción que es la velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se introduce un nuevo producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta la introducción del producto al mercado. Ser el primero en llevar un producto al mercado significa ventajas sobre la competencia. Cuando se elige este tipo de prioridad para competir, se deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto llegue al consumidor, efectuando un adecuado análisis para determinar si es posible generar ahorros efectivos en los tiempos sin resentir la calidad (Krajewski y Ritzman, 2000).

Flexibilidad

Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos. La personalización es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente, modificando los diseños. Aquí hay que hacer una consideración: es probable que los productos hechos a medida no tengan una vida útil muy larga. En este caso los sistemas de operaciones deben ser lo suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades específicas del cliente y a los cambios de diseño. La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o frenar las tasas de producción para afrontar las fluctuaciones de la demanda. Es una capacidad de operación importante que, a menudo, ofrece un respaldo para otras prioridades competitivas; por ejemplo, la velocidad de desarrollo o la entrega a tiempo. La innovación está íntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños y que enfoca a mercados