Organizzazione e gestione delle risorse umane e diversity management

INTRODUZIONE

Che cos'è la funzione HRM

La funzione HRM (Gestione delle Risorse Umane) riguarda la gestione di attività essenziali per un'organizzazione, come l'acquisizione, formazione, valutazione e sviluppo dei dipendenti, insieme alla gestione di salute, sicurezza e benessere sul lavoro. Nelle grandi aziende, il reparto HR è composto da specialisti, come manager delle retribuzioni e supervisori delle assunzioni, coordinati da un direttore delle risorse umane. Un esempio è il compensation manager, che si occupa di stipendi e benefit, collaborando spesso con l'amministrazione.

I compiti principali dell'HR includono la gestione del lavoro dei dipendenti, il reclutamento, la formazione, la gestione di stipendi e benefit, lo sviluppo professionale e il mantenimento delle relazioni interne.

In cosa consiste la funzione HR

La funzione HR dipende da dove si trova all'interno dell'azienda, quindi dalla struttura dell'organizzazione. Analizzando le diverse macrostrutture, possiamo vedere come l'HR possano essere situate in posizioni differenti:

• Nella struttura semplice tutto il potere è nelle mani del proprietario; quindi, uno dei problemi tipici di questa struttura è la quasi assenza di delega. L'HR si trovano nel vertice strategico e solitamente nelle piccole imprese questo ruolo è ricoperto dall'imprenditore, che svolge tutto il lavoro dall'assunzione alla retribuzione (mercato interno del lavoro - informale);
• Nella struttura funzionale compare la linea manageriale intermedia (staff di supporto e staff di tecnostruttura). L'HR stanno nello staff, ma vengono qualificate solo come un ruolo e, solitamente, si trovano all'interno dell'amministrazione finanza e controllo, occupandosi principalmente delle paghe e delle vertenze (non è raro, infatti, che un membro HR sia laureato in giurisprudenza);
• Nella struttura divisionale l'ufficio RU potrebbe essere unico (staff centrale) oppure presente per ogni singola divisione (duplicazione di divisioni);
• Nella struttura matriciale la funzione HR si deve interfacciare con più manager di livelli differenti.

Le 3 macrocategorie HR

Le HR possono essere declinate in 3 macrocategorie:

1. HR Recruiter (0o HR Specialist), ovvero un profilo che si occupa del personale e che in aziende meno internazionali potrebbe essere definito come addetto alla selezione. Questo profilo svolge mansioni che hanno a che fare con impostazioni della job description e della person specification, fino ad arrivare alla ricerca vera e propria del personale e alla gestione dei colloqui. Esistono delle figure di HR recruiter, dette anche Head Hunters, che operano all'interno di agenzie private che si occupano della selezione del personale ad alto livello (alti dirigenti) per le organizzazioni.
2. HR Trainer, ovvero quella figura che si occupa di formazione e crescita personale dei dipendenti. Questo profilo elabora percorsi finalizzati a migliorare e ottimizzare le attività di HR, declinando una serie di necessità sul piano formativo in relazione a quelle che sono le esigenze e gli obiettivi aziendali (costruisce il pacchetto formativo). Tipicamente questa figura monitora i risultati ottenuti, al fine di analizzare quali siano gli aspetti del pacchetto formativo da correggere.
3. HR Payroll (o HR Administration), ovvero l'addetto alle buste paga che nelle organizzazioni più strutturate questo profilo ricopre anche altri ruoli. Si occupa della gestione degli aspetti più burocratici, come tutti gli aspetti che attendono alla stipulazione dei contratti, delle buste paga e delle turnazioni. Questo ruolo è facilmente assimilabile a quello del consulente del lavoro e a volte svolge mansioni di compensation manager.

La gestione HR tra "vecchi" e "nuovi" approcci

Queste 3 figure di HR si inseriscono in una tendenza generale che vede la funzione HR cambiare rispetto al passato, perché come qualunque altra funzione anche questa subisce l'effetto di alcune tendenze globali, come l'eterogeneità della forza lavoro, la globalizzazione e l'innovazione tecnologica. Per esempio, grazie all'intelligenza artificiale e ai sistemi cloud, è ora possibile gestire il personale in modo più efficace e monitorare le performance in tempo reale.

Tra le nuove tendenze troviamo quella delle HR distribuite: infatti oggi, molte funzioni HR non sono più concentrate in un solo reparto, ma sono distribuite all'interno dell'organizzazione. Questo significa che, ad esempio, i manager di linea e i dipendenti possono svolgere alcune attività HR utilizzando strumenti digitali come app e social media. Un esempio di questo approccio è Google, dove i dipendenti partecipano attivamente ai processi di assunzione attraverso un sistema di crowdsourcing.

I social media e gli strumenti digitali stanno cambiando il modo in cui le persone cercano lavoro e come le aziende reclutano, trattengono e formano i dipendenti. Questa nuova trasparenza costringe le HR a migliorare i processi interni, rendendoli più equi e chiari, e ad essere più attente nelle comunicazioni con i candidati. Un esempio è rappresentato da siti come Glassdoor, dove i lavoratori possono condividere opinioni sulle aziende, fornendo feedback trasparenti.

CAPITOLO 1: STRATEGIE E RISORSE UMANE

1.1 Strategia e gestione delle Risorse Umane

Possiamo analizzare il rapporto tra strategia e gestione delle Risorse Umane seguendo 3 diversi approcci "idealtipici": l'approccio lineare, l'approccio interdipendente e l'approccio evolutivo.

1. Approccio lineare: secondo questo approccio si presume che l'imprenditore definisca inizialmente la strategia (cosa produrre) e successivamente la struttura (come produrre) più adatta ad implementarla. Da qui si definiscono le risorse di cui l'organizzazione ha bisogno.

   Questo approccio è tipico delle fasi iniziali di un'impresa o di imprese che operano in ambienti stabili (o comunque si presume che lo siano), con una concentrazione del potere al vertice.

   STRATEGIA -> STRUTTURA -> GESTIONE HR

2. Approccio interdipendente: secondo questo approccio la strategia, la struttura e la gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo. Il potere perde di concentrazione al vertice (è più decentrato) e, tecnicamente, la struttura influenza la strategia e viceversa (da qui interdipendenza).

   Questo approccio è tipico delle fasi di consolidamento di un'impresa o di imprese che operano in ambienti complessi e variabili (l'ambiente inizia a contare).

   STRATEGIA STRUTTURA AMBIENTE

3. Approccio evolutivo: secondo questo approccio, la strategia è la vera e propria capacità di creare alternative che generino valore attraverso una ricombinazione continua di elementi.

   Il rapporto diventa contestuale, ovvero l'organizzazione diviene più reattiva nei confronti delle pressioni ambientali.

   Questo approccio è tipico di imprese che diventano globali, operando in ambienti instabili, con contesti politico-sociali sempre più complessi.

Questi approcci ci consentono di mettere in luce il ruolo della definizione della strategia rispetto alla gestione del personale. Gli studi di strategia, in generale, seguono due impostazioni classiche: il modello di Porter e la Resources based view (RBV).

Secondo il modello di Porter il settore è visto attraverso le 5 forze competitive (senza considerare tutte le risorse "invisibili") e l'obiettivo è quello di mantenere un equilibrio dinamico fra forze/debolezze dell'impresa e fra opportunità/minacce nel settore. Secondo la RBV, invece, si dà più peso al ruolo delle risorse intangibili e si cerca di superare il determinismo ambientale: nell'analisi delle risorse devono essere considerate sia la capacità di acquisizione e sviluppo di risorse interne, sia la capacità di estenderle attraverso un effetto leva che le combina con le risorse esterne.

1.2 La gestione strategica delle Risorse Umane

Per trovare una coerenza tra gestione RU e strategia possiamo usare due approcci: l'approccio strumentale, che vede le risorse umane come un oggetto che si adatta alla strategia scelta (tipico di un approccio lineare, in linea con la prospettiva di porter), e l'approccio costitutivo, secondo cui le risorse umane entrano in maniera costitutiva nella definizione di un vantaggio competitivo e sono portatrici di autonoma progettualità e degli invisible assets (risorse intangibili), come sapere tecnologico, immagine corporate ecc. (tipico dell'approccio interdipendente e dell'approccio evolutivo, in linea con la prospettiva RBV).

1.3 Risorse per il vantaggio competitivo

Tra le risorse per il vantaggio competitivo troviamo:

• Risorse in senso stretto, come fattori fisici, tecnologici, finanziari ed umani. Generano vantaggio competitivo solo quando combinate con altre risorse.
• Abilità individuali (skills), ovvero le abilità dell'individuo nello svolgere un certo compito.
• Capacità (capabilities), come capacità organizzative, manageriali, dell'impresa, ovvero repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni, usando abilità e risorse.
• Competenze individuali, le quali sono diverse rispetto al contesto geografico in cui ci si trova: secondo la scuola americana sono le competenze minime per svolgere un determinato compito, mentre secondo la scuola europea sono quell'insieme di skills necessarie a coprire un ruolo.
• Core competences, ovvero le capacità dell'impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo.

1.4 Risorse Umane e vantaggio competitivo

Qual è l'effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale? L'ipotesi di fondo è che una buona gestione delle risorse umane abbia un impatto sulla generazione di un vantaggio competitivo aziendale. Da questa domanda e questa ipotesi derivano tre prospettive di analisi:

1. Prospettiva universalistica, la quale presume che tutte le attività di gestione RU debbano essere uguali per tutte le organizzazioni (one size fits all). Secondo questa prospettiva, infatti, esiste un insieme di pratiche di gestione RU "ottime" che permettono alle aziende di aumentare le loro performance (High-performance work practices). L'effetto positivo è sui comportamenti individuali e sugli indicatori organizzativi (es. produttività, crescita). Le critiche mosse contro questa prospettiva riguardano l'impossibilità che una stessa "ricetta" funzioni in tutte le imprese, perché limitata da ambiguità e da path dependency.

2. Prospettiva contingente, la quale presume che l'elemento che determina il cambiamento nella performance dipenda dal contesto (il contesto conta).

   Secondo questa prospettiva, infatti, le attività di gestione RU che generano valore sono differenti a seconda di alcune caratteristiche aziendali e di contesto (variabili contingenti). Le variabili contingenti sono: dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita e strategia aziendale (costo, differenziazione e focalizzazione). Adottando questa prospettiva, le attività di gestione RU devono tener conto dell'ambiente organizzativo. Tuttavia, secondo le critiche l'adattamento contingente funziona su singole attività, ma è difficile mantenere la consistenza del sistema.

3. Prospettiva configurazionale, la quale nasce dai limiti delle due prospettive precedenti e prevede che ci siano delle attività di gestione del personale che, una volta combinate tra loro, si rinforzano reciprocamente (l'unione fa la forza).

   Secondo questa prospettiva, l'effetto sulla performance delle attività di gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale (vertical fit). Le attività della gestione RU possono essere combinate e ricombinate insieme in modo da poter dare come esito una particolare concezione di DRU (Direzione Risorse Umane), la quale può essere concepita come un vero e proprio servizio strategico per l'organizzazione, a patto che ci sia coerenza tra concezione e ruolo giocato dalla DRU. Secondo le critiche, però, ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione tra attività di gestione del personale e performance, quindi non si può essere troppo deterministici.