Casi studio di organizzazione aziendale e gestione strategica in Economia

CASO UNIDIVISION COMPLETO

Univision è il primo e più importante canale TV in lingua spagnola negli Stati Uniti. Nato per soddisfare le esigenze della vastissima comunità di immigrati ispanici, offre programmi di intrattenimento e news interamente in lingua spagnola, nonché film e telenovelas importate dai paesi latinoamericani, particolarmente apprezzati dall'audience di riferimento. Originariamente nata come TV commerciale, interamente finanziata dalla pubblicità, è oggi un canale via cavo, offerto nell'ambito di pacchetti di abbonamento a pagamento, il che consente di avere una fonte di introiti aggiuntiva. Nel passato, Univision aveva successo presso tutta la comunità latinoamericana degli USA, a cui offriva la possibilità di continuare a godere delle forme di intrattenimento a cui le persone erano abituate nei loro paesi d'origine, senza la barriera linguistica dell'inglese. Oggi tuttavia i figli e i nipoti degli immigrati latinoamericani non hanno alcun problema a comunicare in inglese. Inoltre, le fasce giovani non apprezzano le tradizionali telenovelas e i film di produzione latinoamericana: hanno oggi a disposizione altri strumenti per esprimere la propria identità culturale e linguistica. Pertanto, Univision oggi rimane la TV di riferimento della fascia più anziana della comunità di lingua spagnola.

SOLUZIONE Univision

Value proposition: soddisfare le esigenze delle persone ispaniche per farle sentire "a casa" e guadagnare da ciò. Oggi occorre trovare un modo per attrarre i giovani in modo da continuare a guadagnare dal canale tv. Costumer segments: persone di origine ispaniche, anziani (anni '80) e giovani (che occorre riuscire a coinvolgere). Relationships: pubblicità, passaparola (anni '80). Ad oggi è molto importante creare pubblicità anche sui social network in modo che sia facilmente raggiungibile dai giovani. Channels: canali di promozione del canale e pubblicità sui social network. Revenue flow:transazioni tradizionali (anni '80) e transazioni virtuali (oggi).

SOLUZIONE ANNI '80

Key partnership: manutentori antenne e ripetitori, produttori contenuti televisivi. Key activities: creare palinsesto, gestire inserzionisti e gestire risorse chiave. Key resources: antenne e ripetitori, studi televisivi e uffici, marchio e risorse umane. Value proposition: avere tutte le ore di intrattenimento nella propria lingua ed è gratis, possibilità di mantenere cultura e di far pubblicità ad un target di tutte le età. Costumer relationship: strategie: passaparola, pubblicità interna per i propri programmi. Modalità d'interazione: assistenza dedicata. Channels: canale proprietario per promuovere programmi tv e i servizi pubblicitari. Costumer segments: popolazione immigrata di lingua spagnola, persone che vogliono imparare lo spagnolo, aziende con bisogno di promozione presso tutta la comunità latina. Cost structures: costi quasi esclusivamente fissi Principali strategie: economie di assortimento, di raggio d'azione e di apprendimento, Revenue flows: vendite spazi pubblicitari e sponsorizzazioni

SOLUZIONE 2020

Key partnership: piattaforme tv via cavo e produttori di contenuti televisivi Key activities: creare e gestire palinsesto, gestire inserzionisti e gestire risorse chiave. Key resources: sistemi informativi, studi televisivi e uffici, marchio e risorse umane.Value proposition: avere intrattenimento tv nella propria lingua sulle piattaforme via cavo, mantenere la propria cultura, fare pubblicità ad un target dai 55 anni in su. Costumer relationship: strategie: passaparola, piattaforme via cavo, pubblicità interna per i propri programmi. Modalità d'interazione: assistenza dedicata. Channels: canale partner (piattaforme via cavo) per promuovere, vendere e consegnare programmi e servizi pubblicitari. Costumer segments: popolazione immigrata di lingua soagnola dai 55/60 anni in su e aziende con fabbisogni di promozione presso le fasce d'età più avanzata Cost structures: costi quasi esclusivamente fissi. Strategie principali: economie di assorbimento e di apprendimento Revenue flows: abbonamenti via cavo e vendite spazi pubblicitari e sponsorizzazioni

SALONE CSR

Costruire comunità solidali e sostenibili: sinergie tra imprese e Terzo settore. Evoluzione che sta interessando molte aziende, che stanno iniziando un nuovo approccio al mondo sostenibile. Ha un origine che parte da anni, ma è stato frenato da altri eventi come la crisi e adesso se ne sta parlando di più. Ora si vuole partecipare alla realtà e alla vita della comunità, del territorio, per progetti di media-lunga durata ed è una novità. C'è sempre il supporto del TERZO SETTORE. Oggi il Terzo settore ha un ruolo importante per la sostenibilità ed è in forte evoluzione. C'è stata una crescita delle organizzazioni, di dipendenti, di volontari e si ha più voglia di lavorare in rete. Si sta nei territori della comunità, nell'interesse degli stakeholders. L'azienda ora è condivisione. Le imprese traggono vantaggio anche dal punto di vista della competitività. Sviluppo dei talenti e coesione sociale. La concorrenzialità è legata agli attori del territorio. Dipende dal fatto che si hanno delle condizioni di tipo sociale per cui i dipendenti di una società trovano dei vantaggi che altrove non troverebbero. Le aziende che fanno Welfare aziendale si avvalgono delle associazioni e degli enti no- profit. Le aziende devono mettere assieme il Sacro (sostenibilità) e il Profano (capacità di crescita). Quali competenze devono mettere in capo le aziende in campo di sostenibilità? Devono cogliere e capire quale sia il loro territorio e la comunità di riferimento, considerando anche i propri fattori. Bisogna tenere conto dove si vuole essere collocati e fare il proprio core business, cioè quello che si sa produrre meglio. Identificare nella comunità dei soggetti di Terzo settore e costruire con loro delle partnership e coo-progettare, definendo gli obiettivi e cooperando. Bisogna costruire quegli elementi utili per valutare i risultati conseguiti. Ora non si deve pensare più a progetti spot, ma a progetti di medio-lungo termine. Occorre tempo per attuare gli obiettivi e acquisire competitività. Ogni azienda deve trovare i propri punti e collaborare con il Terzo settore. Se sai fare una cosa bene la metti a disposizione di tutti per andare ad incidere sul territorio, altrimenti si butterebbero via risorse naturali. Tutto il Terzo settore ha capacità di profilatura della domanda. Tutto ciò crea molti vantaggi anche per l'impresa.Le imprese possono nutrire il loro ESG e si usano anche i social. Sulla governance si è più in difficoltà e occorrerebbe adottare il sistema tedesco. Il territorio e la comunità sono una risorsa.

CASO GELSOMINO D'ORO

Il ristorante Gelsomino d'Oro basa la sua attività sulla condivisione di esperienze uniche e sulla grande qualità di piatti a prezzi convenienti. I servizi offerti sono vari: da accoglienti cene di famiglia a pranzi di lavoro, dal servizio di catering al take-away. Un ambiente informale, ma curato. Il personale attento alle esigenze di tutti, risponde prontamente ai desideri della clientela. Di fondamentale importanza la cura nei rapporti interpersonali e gli ottimi chef di cui il ristorante Il Gelsomino D'Oro dispone. Durante la vostra esperienza troverete menù eccellenti elaborati direttamente dagli chef e qualità costante nella scelta delle materie prime. Al ristorante Il Gelsomino D'Oro potrete apprezzare l'eleganza e l'affidabilità che lo contraddistinguono. Adatto per coppie e famiglie nella fascia serale; menù fissi gustosi e convenienti a pranzo, a misura di lavoratori e studenti; raffinati e multifunzionali servizi di catering per le Vostre feste private. Il ristorante, inoltre, lavora in sinergia con le associazioni locali per l'organizzazione di sagre e feste locali. Per la clientela del pranzo e del take-away, offriamo una carta fedeltà: ogni 9 pasti, il decimo è gratis! Sperando naturalmente in un feedback positivo, sono molto apprezzate le recensioni, utili per migliorare la vostra esperienza.

SOLUZIONE Gelsomino d'Oro

• Costumer segments: famiglie, lavoratori, studenti, chi ordina con take-away, coppie, persone che organizzano feste, associazioni.
• Value proposition: risponde alle esigenze di tutti, esperienze uniche, ottimo rapporto qualità-prezzo, eleganza ed affidabilità, valorizzazione prodotti tipici, velocità e affidabilità di consegna. Famiglie: piatti di qualità a prezzi convenienti e ambiente familiare Lavoratori e studenti: menù per il pranzo Per chi ordina take-away: offre un servizio comodo Coppie: ambiente curato Feste: danno la possibilità di organizzare feste e fare da catering Associazioni: attraverso sagre e feste locali.
• Costumer relationship: partecipazione a sagre e feste locali, carta fedeltà, atmosfera piacevole, menù gustosi, offerta personalizzata per pranzo. Strategie: sito web, recensioni, passaparola, piacevolezza dell'esperienza, cross e up selling dei camerieri. Modalità d'interazione: assistenza diretta e interazione nelle recensioni.
• Channels: canale proprietario, con canale fisico e prodotti fisici e canale partner per take away.
• Revenue flow: transazioni tradizionali commerciali (vendite dirette).
• Key partnerships: fornitori di materie prime, clienti con le loro recensioni, associazioni, fornitori
• Key activities: creare piatti gustosi, offrire un buon servizio e accogliere le esigenze di tutti personalizzando l'offerta. Gestire cucina, fornitori, clienti e il locale.
• Cost structures: costi fissi (materie prime) e costi variabili (stipendi, eventuale affitto). Strategie: economie di assorbimento e di raggio d'azione.
• Key resources: risorse finanziarie, risorse tangibili non finanziarie (locale, tavoli, cucina, pentole, macchinari per cucinare), risorse umane (chef, camerieri) capitale relazionale e organizzativo, ricette, marchio e reputazione.

CASO THREADLESS

Threadless, fondata dall'ex studente Jake Nickell e dal suo socio Jacob DeHart, realizza dozzine di nuovi modelli di T-shirt ogni mese e non ha mai fatto fiasco. Il segreto del successo? Lasciare che siano i potenziali clienti a decidere quali magliette produrre. Threadless organizza gare di design servendosi di un social network online che centinaia di migliaia di persone visitano per socializzare, scrivere su blog e discutere idee. I membri propongono centinaia di modelli di T-shirt ogni settimana e votano le loro preferite; possono vincere premi in denaro per i modelli successivamente prodotti e ottenere diritti sulle ristampe, anche se la vera attrattiva per designer giovani e sconosciuti è l'onore di vedere stampate le proprie creazioni. La Threadless non è un'azienda che crea e vende prodotti ai consumatori: fondamentalmente, i consumatori sono la Threadless. L'azienda non conta designer professionisti tra i propri dipendenti, non dispone di unità di marketing né di personale di vendita, non fa pubblicità e non ricorre ai canali di distribuzione al dettaglio. "Si è trattato di un incredibile passaparola," ha affermato un designer free-lance. Per acquistare le magliette non è necessario diventare membri del social network, ma secondo i risultati di un sondaggio circa il 95 per cento di coloro che visitano il sito partecipa alle discussioni ed esprime la propria preferenza sui modelli. Questo coinvolgimento ha determinato un'incredibile crescita per la Threadless durata quattro anni, durante i quali i membri sono passati da circa 70.000 nel 2004 a oltre 700.000 nel 2008 e le vendite sono schizzate a 30 milioni di dollari. Quando si pongono domande sul successo della sua azienda, Nickell afferma che è solo una questione di buon senso: "perché non creare i prodotti che la gente desidera vedere in commercio?"

SOLUZIONE Threadless

• Costumer segments: giovani e persone interessate al prodotto, designer emergenti, persone che vogliono interagire.
• Value proposition: soddisfare i bisogni delle persone che vogliono veder realizzate le proprie idee, notorietà, community vivace con molti spunti.
• Costumer relationship: strategie: passaparola, sito web, social media, premi in denaro Modalità d'interazione: servizi automatici, community e co-creazione.
• Channels: canale proprietario virtuale e canale partner fisico
• Revenue flow: transazioni virtuali, vendite dirette.
• Key partnerships: fornitori di materie prime, sviluppatori del sito, stampatori di magliette, clienti con le loro idee, coloro che creano nell'effettivo le magliette, corrieri, designer emergenti, persone che vogliono interagire online.
• Key activities: realizzare le idee dei clienti per soddisfarli e spingerli a esprimere sempre la loro opinione in modo da creare il passaparola, gestire sito web, gestire fornitori, gestire relazione con i clienti, gestire le spedizioni.
• Cost structures: bassi costi fissi (materie prime magliette, sito web e chi ci lavora) e costi variabili (stipendi, ammontare di materie prime da comprare in basse agli ordini). Principali strategie: economie di assorbimento e di apprendimento (per comprendere i gusti).
• Key resources: risorse finanziarie (liquidità), risorse tangibili non finanziarie (luogo in cui si creano le magliette, macchinari e attrezzature per la realizzazione delle maglie, sito web), risorse umane (dipendenti), dati, sito web, marchio e reputazione.

MONCLER

Nasce nel 1952. Nel 2020 ha acquisito Stone Island. I segmenti di clientela sono le persone abbienti appassionate di montagna. Elementi di valore: status sociale. Key partnership: sono per lo più fornitori localizzati in giro per l'Europa.