Lezione 4: Management in riabilitazione, principi di Fayol e Mayo

ΒΡΕΤΤΙΩΝ UMG

dubium sapientiae initium
UNIVERSITÀ "MAGNA GRÆCIA"
di Catanzaro
Corso di Laurea Magistrale in Scienze Riabilitative delle Professioni Sanitarie
Università degli Studi «Magna Graecia» di Catanzaro
C.I. Medicina Interna Fisica e Riabilitativa
Lezione 4 - Management in riabilitazione
Prof. Alessandro de Sire
Professore Associato di Medicina Fisica e Riabilitativa
Coordinatore del CDLM in Scienze Riabilitative delle Professioni Sanitarie
Direttore del Master in Terapia Riabilitativa del Dolore Muscolo-Scheletrico
Consigliere Nazionale della Società Italiana di Medicina Fisica e Riabilitativa (SIMFER)
Dipartimento di Scienze Mediche e Chirurgiche
Università degli Studi «Magna Graecia» di Catanzaro
A.O.U. «Renato Dulbecco» di Catanzaro
Tel: 0961712819 - Email: alessandro.desire@unicz.itΒΡΕΤΤΙΩΝ
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Indice argomenti

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• Organizzazione e Azienda
• Il Management
• La comunicazione
• La relazione terapeutica
• La funzione di coordinamento

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Indice argomenti di riabilitazione

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• Organizzazione e Azienda
• Il Management
• La comunicazione
• La relazione terapeutica
• La funzione di coordinamento

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Definizione di Organizzazione

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HOSPITAL
+
Il termine «Organizzazione» indica:
L'insieme di persone, di capitali, di
risorse, opportunamente coordinate,
per il raggiungimento di uno scopo
comune, attraverso la divisione del
lavoro (differenziazione per ruoli) nel
rispetto di una gerarchia
(differenziazione gerarchica).
Ciascuna di queste ha gli stessi
elementi comuni: risorse, persone,
metodi, relazioni e rapporti.
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Definizione di Organizzazione e compiti

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Ogni attività umana organizzata fa nascere, immediatamente, due esigenze
fondamentali: "la divisione del lavoro" in vari compiti e il "coordinamento" di tali
compiti per raggiungere gli obiettivi prefissati. L'organizzazione può essere quindi
definita come:
"Il complesso delle modalità secondo le quali è effettuata la divisione del lavoro in
compiti distinti e di conseguenza il coordinamento fra tali compiti".
Un'altra definizione che non cambia il senso delle cose è:
"L'insieme di uomini e mezzi tendenti ad un determinato fine, raggiungibile< mediante uno specifico schema di rapporti e interrelazioni tra i vari componenti".
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Definizione di Azienda

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• L'Azienda è definita come il complesso dei beni e delle risorse organizzate per
  l'esercizio dell'impresa. È un'organizzazione finalizzata al raggiungimento di uno
  scopo.
• L'organizzazione aziendale è quindi l'insieme di atti, comportamenti, decisioni,
  deleghe indirizzate a fare in modo che il personale dell'Azienda, utilizzando le
  risorse disponibili, consegua i risultati prefissati in virtù degli obiettivi aziendali.
• Le strutture sanitarie pubbliche (aziende ASL, Aziende Ospedaliere, Dipartimenti o
  Unità organizzative, ecc.) sono insiemi molto complessi da governare, soprattutto
  per i compiti impegnativi derivanti dal fatto di non avere come ultimo fine il
  profitto, ma la salute delle persone. Come tutte le strutture produttive
  complesse esse devono poter contare su una organizzazione efficiente e, nel
  contempo, in grado di assicurare una buona efficacia, rispondendo alla necessità
  di prestazioni ed utilizzando razionalmente le risorse assegnate.
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L'organizzazione aziendale per risultati

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Un' organizzazione aziendale per ottenere
risultati deve:

• Integrare il lavoro di personale e mezzi;
• Congrua valutazione tempistica/risorse necessari a raggiungere gli
  obiettivi e a programmarli;
• Efficiente sistema di relazioni interne che evidenzi: compiti-funzioni-
  responsabilità (chi fa che cosa), il tutto evidenziato da una struttura
  detta «Organigramma»;
• Monitoraggio sui risultati ottenuti.
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Cenni storici

A seguito della Rivoluzione Industriale, dopo la prima metà dell'800, partirono i
primi studi di Direzione ed Organizzazione Aziendale. Vanno così affermandosi le
seguenti tre scuole di pensiero:

• teoria Classica;
• teoria Psicologica e Motivazionale;
• teoria Sistemica.

TEORIA CLASSICA

Teoria dell'Organizzazione
Scientifica di Taylor
Teoria dell'Amministrazione
Generale dell'Impresa di Fayol.
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Cenni storici - Taylorismo

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L'ingegnere
Frederick
Taylor
(1856-1915)
attraverso
l'osservazione dei processi industriali, formulò il principio
della catena di montaggio.
Il nucleo del Taylorismo è la scomposizione di ogni processo
produttivo in semplici operazioni: ogni mansione è scomposta
in azioni lavorative elementari, giungendo così ad indicare il
tempo esatto da dedicare ad azioni molto semplici.
La convinzione di Taylor è che la ripetitivit à
e
la semplicità dell'azione permettano ad un lavoratore, anche
non qualificato, di raggiungere livelli di specializzazioni tali da
consentirgli la massima efficienza. In questo modo si ottiene il
vantaggio di aumentare la produttività e il risultato ottenuto,
diminuendo i tempi tecnici.
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Cenni storici - Taylorismo: aspetti negativi

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La specializzazione di Taylor, portata agli estremi, si è dimostrata poco efficace.
Gli aspetti negativi si possono riassumere in due elementi fondamentali:

• La rigidità, perché un lavoratore ha imparato ad eseguire solo un piccolo compito,
  ripetuto centinaia di volte, si trova disorientato di fronte ad ogni piccolo
  cambiamento;
• L'alienazione e la frustrazione del lavoratore, costretto a compiere i medesimi
  gesti per ore e ore, sentendosi quasi parte integrante della macchina.
  Il lavoro svolto in questo modo è vissuto in maniera negativa, con disinteresse e
  senza alcuna voglia di migliorare e di evolversi.
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Cenni storici - Fayol

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L'ingegnere francese Henri Fayol (1841-1925) si impegna
nella stesura di un lavoro molto approfondito sulle attività
che compongono il Management moderno. Nella sua opera
«Administration Industrielle et Generale» definisce la
funzione direzionale con le seguenti caratteristiche:
Essenziale
Universale
Dotata di una specifica identità, che si concretizza nel
determinare gli obiettivi che devono essere raggiunti e
le modalità di azione per il loro conseguimento.
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Cenni storici - Fayol: struttura aziendale

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Secondo tale teoria, in ogni struttura aziendale ai livelli più bassi devono
corrispondere mansioni esecutive per le quali è richiesta poca capacità direttiva ed
organizzativa; mano a mano che si sale diminuisce la manualità a vantaggio del
coordinamento e della supervisione.
La funzione direttiva è quella di maggior rilievo e deve tener conto della ripartizione
del lavoro, occorre specializzare il personale in base alle singole attitudini, alla
professionalità posseduta, così da contemplare contemporaneamente esigenze
aziendali di produttività con logiche di motivazione del personale.
In ogni Azienda sono presenti le seguenti funzioni:

• Tecniche: PRODUZIONE
• Commerciali: VENDITE-ACQUISTI
• Finanziarie: FONTI REPERIMENTO CAPITALE
• Sicurezza: LAVORATORI
• Contabili: INVENTARI, BILANCI
• Amm.ve, direttive: PROGRAMMAZIONE, ORGANIZZAZIONE, CONTROLLO.
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Le cinque componenti della funzione direzionale

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Programmare
Controllare
Organizzare
Compiti
direttivi
Coordinare
Comandare
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I 14 principi del Management di Henri Fayol

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DIVISIONE DEL LAVORO

La specializzazione permette che l'individuo sviluppi l'esperienza e migliori
continuamente le sue abilità. Quindi l'individuo specializzato può essere più produttivo.

AUTORITÀ

Il diritto di dare ordini, con cui deve andare la responsabilità equilibrata della sua
funzione. L'autorità è data dalla gerarchia che può essere di ruolo e/o competenze.

DISCIPLINA

Gli impiegati devono seguire le indicazioni, ma questo ha due facce: gli impiegati
seguiranno gli ordini soltanto se la gestione farà la sua parte nel fornire una buona
leadership.

UNITÀ DI ORDINE

Ogni lavoratore dovrebbe avere soltanto un capo senza altre linee di ordine in conflitto.

UNITÀ DI DIREZIONE

Le persone impegnate nello stesso genere di attività devono avere gli stessi obiettivi in
un solo programma. Ciò è essenziale per assicurare l'unità e la coordinazione in azienda.

SUBORDINAZIONE DELL'INTERESSE INDIVIDUALE

Subordinazione dell'interesse individuale (all'interesse generale). La gestione deve capire
che gli obiettivi dell'azienda sono sempre preminenti.

RETRIBUZIONE

Il pagamento è un motivatore importante anche se, in alcuni casi, Fayol precisa che
niente è come un sistema perfetto. Il sentirsi utili in un sistema organizzativo perfetto, in
cui ruoli e competenze sono riconosciuti e certi, consente alle persone di essere
focalizzati verso l'obiettivo comune. Tempo, Emozioni e Soldi, in questa sequenza
gerarchica sono alla base di qualunque sistema incentivante Human Oriented.
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I 14 principi del Management di Henri Fayol: centralizzazione

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CENTRALIZZAZIONE

Il sistema organizzativo da ai manager la possibilità di poter scegliere la strada migliore e
più efficiente al raggiungimento dei risultati attesi.

CATENA SCALARE

Una gerarchia per unità di direzione è necessaria. La catena scalare si riferisce al numero
di livelli della gerarchia dell'organizzazione. Non dovrebbe essere ultra elastica e
consistere di troppi livelli.

ORDINE

Sia l'ordine materiale che l'ordine sociale sono necessari.

EQUITA'

È necessaria una combinazione di gentilezza e giustizia. Trattare bene le persone è
importante per raggiungere l'equità.

STABILITA' DEL PERSONALE

Gli impiegati lavorano meglio se gli si assicura la sicurezza dell'impiego e gli sviluppi
di carriera. Un'occupazione insicura e un alto tasso di turnover degli impiegati
influiranno negativamente sull'organizzazione.

INIZIATIVA

Permettere a tutto il personale di mostrare che la loro iniziativa in qualche modo è una
fonte di forza per l'organizzazione. Quando c'è iniziativa c'è responsabilità, senza si
rischia di avere uno staff fermo. Dovrebbe essere il primo obiettivo di ogni manager
avere uno staff pensante e propositivo. Per avere più opzioni abbiamo bisogno di più
punti di vista.

ESPRIT DE CORPS

La gestione deve sostenere il morale dei suoi impiegati. Inoltre egli suggerisce che: "il
vero talento è necessario per coordinare lo sforzo, incoraggiare la perspicacia, usare le
abilità di ogni persona e ricompensare ogni suo merito senza destare possibili gelosie e
disturbare i rapporti armoniosi".
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