La leadership di Ryoichi Kawai in Komatsu: un caso di studio economico

La leadership di Ryoichi Kawai in Komatsu

Verso fine gennaio del 1985 Ryoichi Kawai, presidente di Komatsu Limited (seconda più grande azienda al mondo produttrice di grandi macchinari movimento terra), prese visione dei risultati finanziari trimestrali del suo acerrimo rivale Caterpillar Tractor Co. (Cat). Date le enormi difficoltà che l'intero settore dei grandi macchinari movimento terra stava attraversando, Ryoichi Kawai non fu sorpreso nel prendere atto dell'entità totale delle perdite che stava facendo registrare il colosso Cat. In particolare, i 251 milioni di dollari di perdita realizzati dalla compagnia nel solo quarto semestre avevano portato la perdita totale dell'esercizio a circa 428 milioni di dollari comportando per il terzo anno consecutivo profitti negativi. A questo punto, nonostante Komatsu Limited si stesse trovando per la prima volta nella sua storia a dominare il settore, Kawai sapeva benissimo che Cat non sarebbe uscita dal mercato tanto facilmente, bensì avrebbe addirittura cercato di recuperare la sua posizione di leadership. Kawai si accorse che la struttura del mercato stava cambiando e che quindi sarebbe stato necessario rivalutare la strategia competitiva di Komatsu perché, come confermato da quanto accaduto a Cat, i successi passati e presenti non necessariamente sarebbero stati riottenuti in futuro.

Il mondo dell'industria EME

La domanda di macchinari movimento terra nacque principalmente in seguito all'espansione del settore dell'edilizia ed al crescente utilizzo degli stessi nelle miniere. Nei primi anni '90 le vendite totali dell'industria EME (Earth Moving Equipment) ammontavano a circa 14/15 miliardi di dollari. Ricambi ed accessori rappresentavano una parte significativa dell'intero business del settore (rappresentavano un terzo degli introiti provenienti dal mercato) e permettevano di generare margini lordi doppi rispetto a quelli generati dalla vendita dei macchinari stessi.

Il mercato delle costruzioni e delle infrastrutture di base (dighe, strade, ferrovie ... ) rappresentava oltre il 60% della domanda EME. In particolare, tale domanda era tanto più alta quanto più sviluppato era il paese di riferimento in quanto fortemente condizionata dalla velocità con la quale i macchinari venivano sostituiti al lavoro dell'uomo. Inoltre, anche all'interno dei paesi in via di sviluppo gli acquirenti di macchinari movimento terra erano principalmente imprenditori provenienti dai paesi più sviluppati, tanto che, per esempio, il settore delle costruzioni e delle infrastrutture era dominato a livello mondiale da imprese statunitensi.

Il settore delle miniere rappresentava invece il 30% della domanda EME. L'importanza di tale settore in termini di incidenza sul volume della domanda totale era imputabile alla nazionalizzazione nei paesi in via di sviluppo degli impianti di estrazione avvenuta a cavallo tra il 1960 ed il 1970. Tale processo di nazionalizzazione delle miniere portò all'apertura di nuovi impianti all'interno di paesi "politicamente sicuri" quali Canada e Australia.

Il settore dei macchinari movimento terra era stato tradizionalmente fortemente oligopolistico in quanto una mezza dozzina di produttori nord-americani si spartivano circa il 90% delle vendite mondiali (vedi Allegato 1). Il leader indiscusso di mercato, tra il 1971 ed il 1984, era Caterpillar Tractor Co. con sede a Peoria (Illinois).

La leadership di Caterpillar

Una volta terminata la Seconda Guerra Mondiale l'esercito americano aveva lasciato i prodotti Caterpillar in tutto il mondo "regalando" così all'azienda statunitense un'opportunità di business stratosferica trovandosi a dover rifornire di accessori e pezzi di ricambio tutti quei macchinari che sarebbero stati adoperati all'interno dei massicci programmi di ricostruzione post-bellica. La compagnia americana fu così in grado di costruire una fortissima leadership di mercato in Europa, America Latina, Africa, ed in seguito anche in Medio Oriente. Così facendo Cat si trovò ben presto a detenere più del 50% del mercato mondiale EME. A conferma di questi dati, nel 1981 le vendite ed i profitti della compagnia avevano fatto registrare cifre record rispettivamente di 9,2 miliardi di dollari e 850 milioni di dollari.

Caterpillar dovette senz'altro gran parte del suo successo alla sua strategia gestionale, che gli aveva permesso di sbaragliare i concorrenti che erano emersi negli anni '50, ed alla grande capacità dell'azienda di rispondere perfettamente alle esigenze della domanda. Alla base della propria strategia gestionale vi erano gli elevatissimi standard qualitativi dei prodotti e dei servizi offerti. In tale ottica, l'intuizione geniale era stata quella di capire che l'affidabilità dei propri prodotti sarebbe dovuta essere un punto fermo dell'azienda in quanto, in un settore come quello dell'EME, il non funzionamento di un macchinario avrebbe potuto comportare la paresi temporanea di un progetto comportando così dei costi elevatissimi sia per l'appaltatore sia per gli altri stakeholder. In particolare, gli acquirenti erano disposti a pagare prezzi più elevati (20% in più rispetto alla concorrenza) in cambio di macchinari affidabilissimi e supportati da una rete mondiale di concessionari che avrebbero potuto rifornirli di assistenza, ricambi ed accessori in non più di 48 ore. La rete di distribuzione si dimostrò quindi essere uno dei punti di forza principali di Caterpillar tanto da assicurare alla compagnia americana grande fedeltà da parte della clientela ed ampi margini di profitto.

L'elevata quota di mercato detenuta da Caterpillar consentiva all'azienda l'attuazione delle cosiddette economia di scala mediante le quali riuscì ad ottenere un grosso vantaggio competitivo in termini di volumi di produzione e dei costi ad essi connessi. In particolare, quasi i due terzi del costo totale di produzione di un macchinario movimento terra erano da imputare alle cosiddette "componenti pesanti" (motore, trasmissione, sistema idraulico, piattaforma), il cui costo è altamente influenzato dalla presenza o meno di economie di scala. Inoltre, per rispettare gli elevatissimi standard qualitativi della compagnia, Caterpillar implementò un nuovo sistema di produzione dell'acciaio che permise di mantenere identica la qualità ma allo stesso tempo di ridurre il costo del prodotto del 15%. Infine, la compagnia per ovviare alle pressioni del governo americano decise di spostare alcune fasi di assemblaggio in strutture d'oltremare.

Essendo un'azienda molto prudente dal punto di vista gestionale, come sottolineato dalla pressoché nulla presenza di capitale di debito, Caterpillar era riuscita a mantenere in azienda la maggior parte dei guadagni realizzati per poi reinvestirli all'interno dei propri stabilimenti al fine di migliorarne la produzione continuando ad investire in R&S per assicurare all'azienda continuità in termini di leadership di mercato.

Sebbene l'azienda avesse raramente dimostrato di essere un leader innovatore in termini di prodotto, l'impegno di Caterpillar in R&S aveva l'obiettivo di poter offrire sul mercato, giorno dopo giorno, prodotti sempre meglio progettati e senza più alcun tipo di problema in grado di essere utilizzati in qualsiasi situazione e senza limiti di tempo.

Caterpillar, grazie alla sua vasta copertura geografica ed alla sua eccellenza in termini di qualità dei prodotti, era riuscita ad evitare gli "alti e bassi" del ciclo economico nei singoli mercati. In particolare il gran numero di macchinari Caterpillar presenti in tutto il mondo aveva consentito all'azienda, mediante la vendita di accessori e parti di ricambio, di godere di una serie di introiti anche durante i periodi di crisi del mercato. Inoltre, i sistemi flessibili di produzione di cui era dotata l'azienda avevano consentito ad essa di rispondere più facilmente alle variazioni della domanda (gli impianti potevano operare addirittura al 25% della capacità produttiva totale senza incorrere a delle perdite) senza compromettere altri business quali, per esempio, il servizio clienti.

Il management team aziendale era quasi nella sua totalità proveniente dal Midwest (oltre i due terzi dei dirigenti Caterpillar erano nati in Illinois o negli stati ad esso adiacenti) poiché la compagnia era fermamente convita che solamente coloro che provenivano da quelle zone potessero comprendere e condividere "The Caterpillar Way". L'azienda era organizzata per aree funzionali e la sua struttura gerarchica prevedeva uno stile di gestione "top-down", mentre la cultura aziendale era fortemente orientata alla massimizzazione della qualità totale intesa come unica via per raggiungere il successo.

Il motto aziendale era: "Noi realizziamo dei prodotti che cambiano la faccia della terra!". Da questa frase è possibile capire come l'azienda sia orgogliosa del proprio lavoro e come essa voglia che tutti i dipendenti si riconoscano in questo credo poiché solo in questo modo sarebbero stati leali alla compagnia per sempre. In particolare il management aziendale teneva spesso a sottolineare come, per poter lavorare in Caterpillar, ai propri dipendenti venisse richiesto di pensare, vivere ed agire nel pieno rispetto dei valori aziendali. Addirittura, alcune volte, l'orgoglio Caterpillar confinava quasi con l'arroganza; un esempio è rappresentato dalla risposta che un dirigente della compagnia diede ad un giornalista quando gli fu domandato cosa pensasse in merito alla politica di prezzi bassi adottata dal rivale Komatsu:

"Alla Komatsu vendono macchinari identici ai nostri ma ad un prezzo molto più basso? Se è così vuol dire che sicuramente il prezzo di vendita che applicano ai loro prodotti è proporzionato a quello che pensano sia il loro valore effettivo!".

Tendenze del settore

Dal 1980 in poi la realizzazione di infrastrutture pubbliche e di aree residenziali si ridusse notevolmente, in particolare all'interno dei paesi sviluppati. Con l'economia americana caduta in una fase di profonda recessione il valore dei contratti stipulati dalle maggiori imprese edili d'America era passato da 170 miliardi di dollari nel 1981 a 115 miliardi di dollari nel 1983. Un altro indicatore preoccupante era la riduzione del 45% per quanto riguardava i nuovi contratti stipulati per la costruzione di complessi residenziali.

Nel frattempo anche i paesi in via di sviluppo (principalmente America Latina e Africa) si erano trovati in grande difficoltà a causa della riduzione dei prezzi delle materie prime ed in seguito alla profonda recessione che aveva colpito i loro principali stati esportatori (Stati Uniti ed Europa Occidentale). Anche in Medio Oriente, con la riduzione dei prezzi del petrolio, vennero interrotti una serie di grandi progetti infrastrutturali decretati in seguito al boom petrolifero del 1970. Negli anni '80, gli unici mercati in crescita sembravano quindi essere quelli dell'area del Pacifico.

Operare all'interno dei paesi in via di sviluppo comportò una serie di nuove sfide per le principali aziende produttrici di macchinari movimento terra. Infatti, fino ad allora, la concessione di finanziamenti aveva solamente riguardato le organizzazioni governative e le imprese statali, mentre da quel periodo in poi sarebbe stato necessario ampliare la concessione di finanziamenti anche ad imprese private. Allo stesso modo, i fornitori si videro costretti ad accettare dilazioni di pagamento per equipaggiamenti e pezzi di ricambio per periodi di tempo compresi tra uno e due anni.