Le origini della psicologia del lavoro e delle organizzazioni parte 2, Unimib

Il Movimento delle Relazioni Umane (Mayo, 1924-1932)

Pensiero di Mayo: Bisogni Sociali e Identità

L'essere umano non è soltanto motivato dai bisogni primari di sussistenza, ma soprattutto da bisogni di natura sociale (riconoscimento, approvazione) ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale e professionale A causa della razionalizzazione del lavoro con la conseguenza della sua parcellizzazione e della ripetitività, il significato intrinseco del lavoro si è svuotato cosicché viene ricercato nei rapporti sociali che si creano sul lavoro

Pensiero di Mayo: Influenza del Gruppo e Rispetto dei Bisogni

Il lavoratore è più influenzato dalla pressione sociale del suo gruppo di riferimento (norme di gruppo) piuttosto che dagli incentivi e dalle regole della direzione L'operaio risponde in maniera adeguata alla direzione se i suoi superiori mostrano di saper rispettare i suoi bisogni sociali e di soddisfare quello di accettazione e riconoscimento

Importanza dell'Organizzazione Informale del Gruppo di Lavoro

IMPORTANZA DELL'ORGANIZZAZIONE INFORMALE DEL GRUPPO DI LAVORO

Dalle "Human Relations" alla Corrente delle Neo-Relazioni Umane

Critiche agli Studi di Mayo e Prospettive Contrapposte

Anche gli studi di Mayo non furono esenti da critiche: l'attenzione alla socialità e alle relazioni (Gruppi e stili di leadership informale) rimane secondo alcuni strumentale all'aumento del profitto (stesso scopo di Taylor). Due prospettive apparentemente contrapposte: logica economica (Taylorismo) e logica affettiva (Relazioni Umane)

Corrente delle Neo-Relazioni Umane (Scuola Motivazionalista)

CORRENTE DELLE NEO-RELAZIONI UMANE (SCUOLA MOTIVAZIONALISTA)

Nascita della Corrente delle Neo-Relazioni Umane

Integrazione Prospettiva Taylorista e Human Relations

Cercano di integrare la prospettiva Taylorista caratterizzata dai principi di razionalità e prevedibilità con quella delle Human Relations che valorizza all'opposto le istanze relazionali e affettive Tratto da: Asleigh, Mansi, Di Stefano, 2019

Modifica delle Strutture Formali per i Bisogni dei Lavoratori

Cercano di integrare la prospettiva Taylorista caratterizzata dai principi di razionalità e prevedibilità con quella delle Human Relations che valorizza all'opposto le istanze relazionali e affettive L'organizzazione (e non l'individuo ... ) deve modificare le proprie strutture formali in modo che queste siano rispondenti ai bisogni dei lavoratori (quali stima, appartenenza, realizzazione) Tratto da: Asleigh, Mansi, Di Stefano, 2019

Priorità ai Bisogni dell'Uomo per la Crescita Personale

Al primo posto vengono collocati i bisogni dell'uomo, perché į fini dell'organizzazione sono tanto più proficuamente perseguiti, quanto più sono soddisfatte le esigenze di crescita personale.

Job Design: Strategie per un Lavoro più Vicino alle Esigenze

Il JOB DESIGN --> strategie per rendere un lavoro più vicino alle esigenze del lavoratore • Il lavoro, se reso più ricco di contenuti che stimolano l'intelligenza e la responsabilità individuale, procura maggiore soddisfazione, consente una crescita di chi lo compie, permette un maggior coinvolgimento • La tecnologia non deve predeterminare rigidamente il modo in cui lavorare, ma può consentire dei margini di autonomia e discrezionalità devono essere individuati e utilizzati in modo da ridisegnare le mansioni con contenuti lavorativi più ricchi del passato Tratto da: Asleigh, Mansi, Di Stefano, 2019

Job Rotation, Enlargement e Enrichment

y Job rotation (rotazione delle mansioni): strategia che prevede che i lavoratori siano assegnati periodicamente a settori diversi dell'azienda Job enlargement (allargamento delle mansioni): integrazione orizzontale che comporta un aumento delle mansioni periodicamente affidate ai lavoratori. I contenuti professionali sono differenti, ma con uguali caratteristiche di responsabilità Job enrichment (arricchimento delle mansioni): integrazione verticale che comporta l'assunzione di nuovi compiti che prevedono un livello di responsabilità superiore rispetto a quelli precedentemente svolti

Organization Development (USA)

Origini e Concetti di K. Lewin

L'OD nasce verso gli anni '60 del XX secolo (affonda le sue radici nei lavori di K. Lewin). Negli anni '40, lo psicologo Kurt Lewin introdusse i concetti di ricerca applicata, ricerca-azione e comunicazione di gruppo per guidare il cambiamento organizzativo.

Obiettivo e Processo OD

L'OD nasce verso gli anni '60 del XX secolo (affonda le sue radici nei lavori di K. Lewin). Negli anni '40, lo psicologo Kurt Lewin introdusse i concetti di ricerca applicata, ricerca-azione e comunicazione di gruppo per guidare il cambiamento organizzativo. Obiettivo -- >Tentare di comprendere il comportamento umano sul posto di lavoro (focus su clima e cultura). Il processo OD è incentrato sul miglioramento dell'efficacia complessiva, della resilienza e del successo di un'organizzazione.

Visione Olistica e Adattamento al Cambiamento

Si basa su una visione olistica dell'organizzazione, riconoscendo che ogni parte dell'organizzazione influisce sulle altre. Organizzazioni come sistemi aperti, in continuo cambiamento. Si considerano variabili sociali, culturali, tecnologiche ed economiche e l'influenza dell'ambiente. L'OD si concentra su come le organizzazioni possano adattarsi al cambiamento (attraverso interventi pianificati e sistematici), migliorare l'efficacia e il benessere dei dipendenti.

Mutamenti Continui e Crisi del Modello Burocratico

Le organizzazioni sono caratterizzate da mutamenti continui, imprevedibili e rapidi. • Il modello burocratico, nato con la prima rivoluzione industriale, è in crisi e in declino; questo modello rispondeva ai problemi della divisione del lavoro e della meccanicizzazione con l'aumento del controllo organizzativo. • A lungo termine, un eccesso di controllo rallenta il sistema fino a renderlo ingovernabile.

Necessità di un Modello Organizzativo Alternativo

Le organizzazioni sono caratterizzate da mutamenti continui, imprevedibili e rapidi. • Il modello burocratico, nato con la prima rivoluzione industriale, è in crisi e in declino; questo modello rispondeva ai problemi della divisione del lavoro e della meccanicizzazione con l'aumento del controllo organizzativo. • A lungo termine, un eccesso di controllo rallenta il sistema fino a renderlo ingovernabile. • Si rende necessaria l'adozione di un modello organizzativo alternativo (cooperativo-democratico).

Punti Chiave dell'OD

Punti chiave dell'OD: • Assessment organizzativi: Utilizzo di strumenti di diagnosi (e analisi del clima e della cultura) • Comunicazione libera tra tutti i collaboratori, a prescindere dalla posizione • Accettazione del conflitto come fenomeno inevitabile e gestibile • Leadership basata sulla competenza (vs potere) • Atmosfera che legittima e promuove la manifestazione emotiva e la partecipazione attiva di tutti i dipendenti

Il Conflitto

Approcci Iniziali e Gestione del Conflitto

I primi approcci allo studio delle organizzazioni (es. Scientific Management) vedono il conflitto come deviazione pericolosa e fatto nocivo, con conseguenze distruttive e disfunzionali (si progettano regole, procedure e strutture allo scopo di rimuovere l'insorgenza di conflitti e mantenere un ordine e controllo razionali) Negli anni Cinquanta si afferma il concetto di conflitto come aspetto che non può essere evitato e che quindi deve essere gestito: a) in modo da trarne il massimo beneficio per l'organizzazione; b) prefigurando conseguenze non sempre negative, ma anche positive; c) interrogandosi rispetto a situazioni in cui non emerge conflittualità e sollecitandone l'esplicitazione

Conflitto come Condizione Strutturale e Ruolo Centrale

Successivamente, con l'affermarsi del paradigma culturale, il conflitto viene visto come condizione strutturale e il management deve rapportarsi al conflitto come fenomeno da valorizzare Le concezioni più recenti sostengono il ruolo centrale del conflitto considerato come determinante nei sistemi complessi per il raggiungimento degli obiettivi e per l'innovazione organizzativa

Conflitto e Performance dell'Organizzazione: Relazione Curvilinea

Conflitto e performance dell'organizzazione: probabile relazione curvilinea (ossia un certo livello di conflitto è funzionale all'organizzazione) Produce Distress Produce Eustress Autocritica, capacità di innovazione, impegno Rendimento del gruppo Conflitto costruttivo Conflitto distruttivo Basso rendimento Rischio di basso rendimento Apatia, carenza di idee Intensità e durata del conflitto

Teoria dei Sistemi Socio-Tecnici (E. Trist, 1951)

Introduzione del "Longwall Method" nelle Miniere Britanniche

Contemporaneamente a ciò che succede in USA con l'OD, in UK Trist elabora la teoria dei sistemi socio-tecnici Introduzione (1940) nelle miniere di carbone britanniche del «longwall method» (metodo della parete lunga): si distribuivano circa 50 minatori su una lunghezza di circa 200 metri, assegnando mansioni specializzate e con diverso grado di complessità

Aumento di Assenteismo e Infortuni

Questa tecnica estrattiva era ritenuta più sicura ed efficiente. Tuttavia, si riscontra anche un significativo aumento di assenteismo e di infortuni e, in alcuni casi, una bassa produttività.

Rottura dei Gruppi di Lavoro Tradizionali

Trist e collaboratori (1951) trovarono che nelle miniere a bassa produttività, il metodo (introdotto in modo direttivo e non negoziato) aveva rotto i tradizionali gruppi di lavoro che si reggevano sulla solidarietà e che creavano legami interpersonali e senso di appartenenza. Vengono meno leadership informale, autonomia e coordinamento

Riorganizzazione del Lavoro e Sistema Socio-Tecnico

Possibilità di riorganizzare il lavoro in modo più conforme alle esigenze umane e sociali, sia pure sfruttando le nuove tecnologie SISTEMA SOCIO-TECNICO Integrazione tra sistema tecnologico e rapporti sociali • Organizzazione del lavoro partendo da esigenze dei lavoratori • Dare possibilità ai gruppi di self-organizzazione • Aspetto sociale e tecnologico interconnessi

Principi Caratterizzanti del Sistema Socio-Tecnico

SISTEMA SOCIO-TECNICO Integrazione tra sistema tecnologico e rapporti sociali Considerazione delle esigenze dei lavoratori, e della self-organization, attraverso 3 principi caratterizzanti: Joint optimization Ottimizzazione condivisa Le variabili tecniche e quelle sociali concorrono in egual misura a caratterizzare il sistema produttivo. Le variabili tecniche vanno conciliate, armonizzate con le variabili sociali Open participation Partecipazione aperta Ogni organizzazione aziendale è intesa come un sistema aperto all'ambiente circostante. Le persone che lavorano nel sistema devono essere coinvolte nella creazione e implementazione delle decisioni Organizational choice Scelta organizzativa La tecnologia non impone un unico modello organizzativo: è possibile scegliere quel determinato modello organizzativo di lavoro che sia il più adatto a conciliare le esigenze tecniche con quelle sociali del sistema.