La Gestione del Personale: knowledge economy e politiche retributive

La Gestione del Personale

La combinazione di organico e cultura aziendale definisce il capitale umano dell'azienda.
Le persone sono l'asset più importante delle aziende, particolarmente cruciale per le aziende che
fanno del know-how il proprio vantaggio competitivo.
Esiste una evidenza della relazione tra le logiche e le modalità di gestione delle Risorse Umane e il
livello e la qualità delle performance aziendali > Knowledge e Conceptual Economy
La knowledge economy (economia della conoscenza) è un'idea che descrive un tipo di economia
basata sulla creazione, la gestione e l'uso della conoscenza. In una knowledge economy, il valore
viene creato principalmente attraverso l'innovazione e l'uso creativo della conoscenza, piuttosto
che attraverso la produzione di beni fisici.
La conceptual economy (economia concettuale) è una variante della knowledge economy che si
concentra sulla creazione di idee e concetti, piuttosto che sulla creazione di beni fisici o sulla
gestione della conoscenza. In una conceptual economy, il valore viene creato principalmente
attraverso la generazione di nuove idee e concetti che possono essere applicati in una vasta
gamma di settori e industrie.
Adottiamo la gestione del personale in base alle persone con cui lavoriamo, la legislazione del
lavoro, il tipo di azienda che siamo.
L'impatto delle modalità di gestione delle Risorse Umane sulle performance è tanto più elevato
quanto maggiore è il grado di vertical (supporto al modello di business) e horizontal fit (coerenza
interna).

Approcci alla Gestione delle Risorse Umane

2 sono gli approcci alla gestione delle risorse umane:

• Universalistico > esiste un certo insieme di politiche e pratiche di gestione delle persone,
  dette High Performance human resource practices (Pfeffer), che rappresentano la One best
  way. Ciò che conta davvero, secondo questo approccio, è la coerenza interna tra tali
  pratiche (adattamento orizzontale)
• situazionale e configurazionale >
  l'approccio situazionale suggerisce che ciò
  che conta davvero è la coerenza rispetto al
  contesto e al modello di business, e quello
  configurazionale ritiene che adattamento
  verticale e orizzontale siano ugualmente
  importanti ai fini della performance
  aziendale (nello stesso contesto esiste una
  molteplicità di sistemi potenzialmente
  collegati a elevate performance aziendali >
  principio di equifinalità)

Il Modello A-M-O

• IL MODELLO A-M-O
  Se sappiamo gestire bene le persone, riusciamo a
  motivarle e creare opportunità di crescita
  all'interno dell'azienda, si riduce il turnover,
  aumenta la produttività, si ha un impatto diretto sui risultati.
  95Il modello si chiama A-M-O perché postula che l'effetto delle
  politiche e delle pratiche di gestione delle persone avvenga
  attraverso tre variabili fondamentali:
  Abilità
  > Motivazione
  Opportunità< br />C'è un ciclo di vita per il quale si viene attratti e selezionati, si
  viene formati, si ha la possibilità di fare carriera subordinata al
  fatto che si è valutati sulla base delle proprie competenze e il
  potenziale di ricoprire la posizione. Da qui poi retribuzioni e
  incentivi. Viene gestita anche l'uscita e il reinserimento nel
  mondo del lavoro.
  I processi di reclutamento e selezione influenzano
  prevalentemente le abilità e solo indirettamente le motivazioni, al
  contrario i processi di addestramento e formazione influenzano prevalentemente le abilità (ma
  la partecipazione a programmi formativi può essere percepita come una componente del
  sistema retributivo e quindi influenzare indirettamente anche le motivazioni). Le pratiche di
  organizzazione del lavoro, i sistemi di carriera e di rotazione degli incarichi influenzano
  prevalentemente le opportunità ma anche le motivazioni.
  Ne deriva che le politiche e le pratiche di gestione delle persone possano essere classificate in
  tre grandi categorie: di sviluppo delle competenze, di miglioramento delle motivazioni, di
  creazione di opportunità.
  > RESPONSABILITA' (le responsabilità della gestione del personale sono in mano alla funzione RU
  ma soprattutto i manager di linea)
  I processi di gestione delle risorse umane sono i processi di supporto, di
  acquisizione/sviluppo/mobilità del capitale umano, di gestione della performance (valutazione e
  retribuzione). Questi processi generano sia costi che valore, e sono gestiti attraverso sistemi di
  gestione delle risorse umane > la coerenza interna riguarda la coerenza tra le politiche e le
  pratiche di gestione del personale all'interno della stessa azienda, mentre la coerenza esterna
  riguarda la coerenza tra le politiche e le pratiche e le leggi e normative esterne.

Processi di Supporto alla Gestione del Personale

Ci sono processi di supporto alla gestione del personale, ossia:

• Amministrazione
• Relazioni sindacali
• Pianificazione delle risorse umane
• Acquisizione e gestione della "tecnologia" di gru > IT e IS per le risorse umane

Processi Fondamentali della Gestione del Personale

I processi alla base della gestione del personale sono due, e sono:

1. PROCESSO DI ACQUISIZIONE, SVILUPPO, MOBILITÀ
   > Reclutamento
   > Selezione
   > Inserimento
   > Addestramento/Formazione
   Sviluppo/carriera/mobilità
   Uscita
2. PROCESSI DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE
   Valutazione
   Remunerazione

Il Processo di Staffing: Reclutamento, Selezione ed Inserimento

96IL PROCESSO DI STAFFING: RECLUTAMENTO, SELEZIONE ED INSERIMENTO
Il processo di acquisizione consiste nella sequenza di attività volte ad acquisire le persone ritenute
necessarie all'impresa dal mercato esterno del lavoro.
Il reclutamento è il processo attraverso cui un'impresa esercita la sua domanda si lavoro sul
mercato, comunicando richieste e aspettative. Per il reclutamento oggi si usano intermediari,
piattaforme sociale ed employer brandimg (creare un legame emozionale prima tra candidati ed
azienda, poi tra dipendenti ed impresa). La selezione invece è il processo attraverso cui l'impresa
sceglie, tra le candidature emerse dal processo di reclutamento, le persone che ritiene più
competenti ed appropriate.
Nella selezione si osserva sia la PERSON-ORGANIZATION FIT e non solo PERSON-POSITION FIT. Il
processo di reclutamento e selezione è potenzialmente rischioso, poiché il suo esito può
configurarsi come un falso positivo (assumere una persona che sembra adatta ma non lo è) o un
falso negativo (non assumere una persona che in realtà è adatta).
Nell'acquisire personale si può adottare un'ottica make or buy. L'acquisizione interna aumenta la
motivazione e protegge il know-how (l'ipotesi implicita è che l'azienda è molto efficace ed
efficiente a reclutare e selezionare giovani talenti che poi addestra e sviluppa internamente),
mentre l'acquisizione esterna tipicamente riguarda le posizioni più elevate, si cercano culture e
competenze diverse, ma ha un impatto motivazionale negativo sui soggetti che già lavorano
all'interno, essendo implicita l'ipotesi che in azienda non ci siano candidati con le competenze
necessarie per quel dato ruolo (si verifica quando l'azienda deve fare profondi cambiamenti o
operanti in settori a forte dinamismo tecnologica).

Costi e Vantaggi del Mercato Esterno

Costi d'uso del mercato esterno
· raccolta e diffusione di informazioni nel mercato del lavoro
· costi specifici di reclutamento
· costi specifici di selezione
· costi di attivazione dei flussi in entrata e uscita
· costi di conflittualità
A
Vantaggi d'uso del mercato esterno
. il mercato sopporta i costi di creazione e i rischi di obsolescenza delle competenze
· si attiva la competizione tra lavoratori
· si aumenta la flessibilità e l'adeguatezza rispetto alle dinamiche tecnologiche e organizzative
EMPLOYER BRANDING, oggi si può fare in molti modi. Un'azienda dice: siamo fatti in questo modo
(valori, stile, humour), ti sembra un posto attraente per venire a lavorarci?
Una volta selezionati e reclutati gli individui, occorre valutarne il fit con i valori delle aziende.

Reclutamento Interno ed Esterno

Reclutamento interno:
Contatti interpersonali
> Avvisi o informative
Tecniche di job posting
Piani di successione (soprattutto per i key role)
Reclutamento esterno:
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Fonti
- vincoli legislativi
- autocandidature
- agenzie pubbliche o private
- scuole, istituti e università
- Network e associazioni professionali
- inserzioni pubblicitarie
Canali
97- annunci su quotidiani, periodici, riviste specializzate
- affissioni
- annunci tramite mass-media
- Sezione carriere e lavoro website aziendale
- Società di ricerca di personale

Finalità della Selezione

FINALITÀ DELLA SELEZIONE
Rispondere al meglio alle esigenze di staffing, contribuire a creare un vantaggio competitivo
Ottimizzare la relazione tra caratteristiche della posizione da ricoprire e caratteristiche del
candidato potenzialmente idoneo a ricoprirla.
Due elementi chiave per impostare bene il processo di selezione:
- job description (responsabilità, competenze, risultati attesi, persone con cui interfacciarsi)
- profilo del candidato
> l'obiettivo è che tali posizioni siano coerenti tra loro
L'impresa è guidata dall'obiettivo di ottimizzare in modo assoluto o relativo il rapporto individuo-
organizzazione relativamente a:
· posizione coperta
· carriera
· ciclo di vita

Criteri e Strumenti di Selezione

Criteri di Selezione

CRITERI DI SELEZIONE
Conoscenze e abilità
personalità e attitudini
competenze
potenziale

Strumenti di Selezione

STRUMENTI DI SELEZIONE
Screening su curriculum
Prove professionali
Colloqui/interviste
test
· di intelligenza
· di conoscenza
· di personalità
· psicoattitudinali
> assesment centers
Quindi primo screening sul curriculum, poi test, prove professionali per certi ruoli tecnici. La forma
più sofisticata che si usa nella selezione del personale nei ruoli di grande responsabilità sono gli
assesment centers.
È una metodologia utile ad individuare il possesso delle capacità necessarie a svolgere ogni tipo
d'attività professionale. Una capacità è fondata su comportamenti che consentono di raggiungere
risultati in collaborazione con altre persone, di affrontare temi complessi, di presidiare specifiche
situazioni complesse, di tenere sotto controllo tensioni interpersonali, di innovare.
La verifica del possesso di tali capacità avviene attraverso i comportamenti che si manifestano sia
nella realtà sia nella simulazione.
L'Assesment Center impiega simulazioni di situazioni organizzative che consentono la rilevazione,
da parte degli osservatori opportunamente addestrati, dei comportamenti fondamentali che
dovranno essere messi in atto dalle persone valutate.
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