Organizzazione Aziendale: Modelli e Sistemi di Controllo di Gestione

Contenuto e contesto dell'organizzazione aziendale

Il termine Organizzazione può essere definito:

• come sinonimo di "azienda"
• come una delle aree funzionali
• come una delle attività manageriali
• come insieme di "variabili organizzative", ossia modalità di regolazione del fattore lavoro al fine di influenzare positivamente il comportamento aziendale (come i soggetti dovrebbero lavorare affinché l'operato aziendale dia risultati soddisfacenti").

Le variabili organizzative sono tra di loro interdipendenti e si dividono in tre categorie:

• Struttura organizzativa: l'insieme dei criteri di divisione e coordinamento del Variabili hard - lavoro e tutte le scelte collegate;
• Meccanismi operativi: sistemi di pianificazione e controllo (controllo di gestione), gestione risorse umane, gestione delle informazioni (sistema informativo)

Variabili soft - Non formalizzabili

L'analisi e la progettazione delle variabili organizzative possono essere svolte a più livelli:

• A livello della macro-struttura, cioè l'organizzazione dell'azienda nel suo insieme e, in particolare, ai livelli "alti", cioè di alta direzione;
• A livello della meso-struttura: l'organizzazione di sub-sistemi aziendali ampi e caratteristici (es., aree funzionali - commerciale, amministrativo, stabilimenti di produzione -, processi, ecc.);
• A livello della micro-struttura, cioè l'organizzazione di singoli uffici, reparti, laboratori, posti di lavoro.

Modello organizzativo di sistema aziendale

Modello "organizzativo" di sistema aziendale -> Mod. di Seiler o Modello contingency

Input del comportamento (*) tutti interdipendenti

Persone

Output del comportamento

Ambiente generale: -economico -politico -socio-culturale -tecnologico -fisico/demografico

Tecnologia e mezzi tecnici

Risultati "aziendali": -efficienza -qualità

Variabili istituzionali

Comportamento "organizzativo"I -flessibilità "sviluppo/ /innovazione

Ambiente specifico: -mercati di approvvigionamento -mercati di sbocco

Strategia aziendale

Variabili organizzative

Feed-back

Modelli di organizzazione "Tayloristici"

Le teorie che studiano l'organizzazione sono numerose e multidisciplinari. Hanno avuto inizio alla fine del XIX secolo, con il modello di organizzazione tayloristico. Questo modello:

• formula regole generali di organizzazione, ritenute universalmente valide;
• subordina la componente "umana" a quella "tecnica" (limite: sottovaluta l'abilità umana, nonché le aspirazioni dei lavoratori -> si affianca la teoria relazionale ovvero human relations, che enfatizza la componente umana e afferma l'esigenza di motivare i soggetti).

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• Stile di management/leadership e cultura: cioè i modelli di comportamento e i valori, le idee, i principi all'interno dell'azienda.> si basa su un ordinamento gerarchico, i cui principi fondamentali sono: il principio scalare, il principio dell'ampiezza limitata del controllo, l'unità di comando, il principio di eccezione e della delega e il principio di bilanciamento di autorità e responsabilità.
• e infine adotta una specializzazione del lavoro di tipo funzionale: il lavoro viene cioè articolato per aree funzionali (mkt, produzione, amministrazione, ecc.), i compiti vengono parcellizzati mentre la direzione si occupa della pianificazione, del controllo, della leadership, della organizzazione e cerca di motivare i dipendenti;

Modelli di organizzazione "Contingency"

Un approccio moderno all'analisi e alla progettazione organizzativa è il modello di organizzazione "Contingency". Secondo questo approccio, l'organizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili "contingenti", cioè:

• ambiente esterno
• soggetti aziendali
• tecnologie
• variabili istituzionali
• strategia aziendale

In questo modello non esistono scelte organizzative ottimali in assoluto ma esistono opzioni diverse: l'organizzazione è quindi vista come un abito su misura, da cambiare flessibilmente. Esistono infatti pochi principi organizzativi universalmente validi ma d'altro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, da applicare a seconda dei casi ("contingenze"). E sulla scorta di questi ultimi si potrà poi confezionare l'abito su misura di cui necessita l'azienda (in modo da non inventarlo volta per volta). Tutto questo chiaramente comporta una logica di "flessibilità" e disponibilità al "cambiamento".

L'autorità va dal vertice verso la base della struttura, secondo una linea chiara e continua, dal top management agli esecutori

Taylorismo

Teorie Motivazionali

Approcci Contingency

Un solo superiore da comandi agli inferiori, una persona riceve indicazioni da un solo superiore

Ordinamento gerarchico: - principio scalare

Scala dei bisogni dei soggetti: - unità di comando - fisiologici - line & staff - di sicurezza

L'organizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili "contingenti", cioè:

Organi di line: decidono ed eseguono nelle loro aree di competenza (produzione), organi di staff: sono ausiliari, fanno consulenza (contabilità)

- principio dell'eccezione e della delega - di appartenenza - ambiente esterno - bilanciamento autorità e responsabilità - di autorealizzazione - tecnologie - variabili istituzionali specializzazione del lavoro: Politiche/strumenti per appagarli:

- strategia aziendale - articolazione per aree I funzionali (mkt, produzione, amministrazione, ecc.) -parcellizzazione compiti - fattori "igienici" (stipendio, igiene e sicurezza, ecc.)

Non esistono scelte organizzative ottimali in assoluto.

Chi dispone di leve decisionali e risorse, deve rispondere dell'uso che ne fa. Chi ha molta autorità deve avere responsabilità adeguate, chi ha poca autorità non deve rispondere di tanti risultati.

- fattori "motivanti" (riconoscimento risultati, contenuto del lavoro, coinvolgimento, ecc.)

Esistono opzioni diverse:

Compiti della direzione: - pianificazione, controllo, leadership, organizzazione, motivazione dei dipendenti

l'organizzazione è un abito su misura, da cambiare flessibilmente

Teorie motivazionali

Si affiancano al Taylorismo, con l'intento di colmare alcune lacune di questa scuola. Si parte dalla necessità di soddisfare i bisogni generici fino a quelli personali. Bisogno fisiologico: bisogno di avere un lavoro. Bisogno di sicurezza: sicurezza del posto di lavoro. Bisogno di appartenenza: sentirsi parte integrante del luogo di lavoro). Bisogni di stima: appagare la stima di se stesso e vedere i propri sforzi dagli altri. Bisogni di autorealizzazione: bisogni più profondi, come autonomia e/o potere.

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Ivertici aziendali devono occuparsi delle operazioni straordinari, gli esecutori delle operazioni di routine (con deleghe)

- di stima - soggetti aziendaliStrumenti come stipendio, igiene sul posto di lavoro e sicurezza fanno parte dei fattori igienici, i fattori motivanti sono il riconoscimento dei risultati (tramite premi ad esempio) e la partecipazione ai processi decisionali (a titolo di coinvolgimento); entrambi questi strumenti tendono ad appagare la motivazione del soggetto. I fattori motivanti, se negativi, generano insoddisfazione nel soggetto che lavora nell'azienda, ma se sono positivi possono generare forti motivazioni nell'individuo.

Un bisogno regolarmente soddisfatto cessa di essere motivante, per cui i bisogni igienici sono meno motivanti.

Variabile organizzativa: Caratteri della struttura organizzativa - macro struttura

L'analisi e la progettazione della struttura organizzativa si possono svolgere secondo:

• i caratteri o "parametri" della struttura;
• le configurazioni organizzative tipiche;
• gli schemi tipici di struttura organizzativa.

In ogni caso, la struttura non può mai considerarsi prescindendo dalle altre variabili organizzative.

I caratteri strutturali e i processi di gestione

Una base di partenza per riflettere di struttura organizzativa consiste nello studio di attività e processi operativi da svolgere per realizzare l'oggetto aziendale.

I processi operativi sono insiemi di attività (es di attività: emissione ordini):

• con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito
• e che hanno il compito di soddisfare un cliente interno o esterno.

Esempi di processi operativi presenti in ogni organizzazione sono: trasformazione (fisica o non), logistica in entrata in uscita, commercializzazione, servizi alla clientela, approvvigionamento, ricerca e progettazione. gestione del personale, processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali, ecc.).

La visione per processi aiuta a comprendere correttamente come funziona un'azienda (anche se l'azienda, normalmente, procede per funzioni). Aiuta inoltre ad avere una forma mentis (e un approccio operativo):

• di tipo sistemico (che cioè sa collegare quello che fa ciascuno al lavoro degli altri e agli obiettivi dell'azienda);
• orientato al cliente (anche se la specifica posizione di lavoro non ha rapporti diretti con i clienti finali, es. nei laboratori di ricerca o nei reparti di produzione).

Fatte queste premesse, definire la struttura organizzativa significa risolvere due problemi fondamentali:

• come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative;
• come coordinare tali attività (e i soggetti).

I vari caratteri della struttura, su cui decidere, sono:

1. Il grado e tipo di specializzazione del lavoro, cioè il numero e la complessità delle attività di ogni "posizione" di lavoro (lavoro direzionale di alto livello, lavoro di supervisione di livello medio-basso, lavoro operativo dequalificato, lavoro professionale); minore specializzazione spesso significa maggiore conoscenza a tutto campo, quindi maggiore autonomia;

Il tipo di lavoro svolto (rappresentato nello schema seguente) può essere comunque soggetto a scelte organizzative differenti, ad esempio un lavoro dequalificato può essere sottoposto a processi di rotazione (es: la cassiera sta in cassa mezza giornata, l'altra metà la passa in magazzino) al fine di evitare demotivazione del soggetto, così come un lavoro professionale può essere sottoposto a regole e procedure per limitare l'arbitrarietà di tali soggetti.

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