Planificación estratégica por problemas: Capítulos 5 y 6

ELEMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

La ejecución de operaciones de ningún modo constituye el punto final del proceso de planificación. Por el contrario, la evaluación de los resultados obtenidos se convierte en punto de partida para corregir, reorientar o redimensionar los objetivos perseguidos por el decisor y su organización.

El seguimiento y evaluación de la gestión supone comparar los resultados alcanzados con los planificados para cada problema y redefinir el plan de acuerdo a las nuevas realidades.

¿Las demandas de operaciones están siendo atendidas? ¿ En qué medida? ¿Cuáles son las principales causas del éxito o fracaso de la gestión? ¿Qué actividades deben realizarse para corregir las fallas detectadas y en qué medida deben modificarse y/o redimensionarse los objetivos en beneficio de su propio cumplimiento?Eficacia o efectividad de la gestión: mide el impacto de las operaciones y acciones sobre los problemas considerados.

• Eficacia Terminal.
• Eficacia Intermedia.

"Inadecuada atención medico-asistencial y nutricional del infante en la ciudad x"

• Descriptor: Altos Niveles de Desnutrición Infantil. Indicador del Descriptor : Nº de Niños Desnutridos x 100 Nº de Niños Totales .

Causa Clave: Elevado Número de Familias en ciudad x no tienen acceso a la leche en polvo. Indicador de la Causa Clave: Nº de Familias sin acceso a la leche en polvo x 100 Nº de Familias Totales

• El 40% de las familias no tienen acceso a la leche en polvo. . El 38% de los niños de la ciudad "x" están desnutridos. Indicador de Eficacia Intermedia: DPFSALPmt DPFSALPpt

DPFSALPmt: Disminución del porcentaje de familias sin acceso a la leche en polvo medido en el tiempo "t". DPFSALPpt: Disminución del porcentaje de familias sin acceso a la leche en polvo previsto para el tiempo "t".

Se propone disminuir el porcentaje a un 20% de las familias sin acceso a leche en polvo y un 15% de los niños desnutridos, mediante la donación de 200000 tarros de leche de 1 kg en un año.

Al medir los resultados del 1er año se obtuvo que disminuyó a 28% las familias sin acceso a leche en polvo y a un 25% las niños desnutridos

Indicador de Eficacia Intermedia: 12 = 0,6 20

DPDImt: Disminución del porcentaje de desnutrición infantil medida en el tiempo t. Indicador de Eficacia Terminal: DPDImt DPDIpt

DPDIpt: Disminución del porcentaje de desnutrición infantil previsto para el tiempo t. Indicador de Eficacia: 13 x 100 = 0,57 20

Evaluación del desempeño operacional

Evaluación del desempeño operacional: suministra información sobre el estado de ejecución de las operaciones. ¿Las operaciones del plan se están ejecutando integralmente y en el tiempo previsto? ¿El presupuesto asignado a esas operaciones está siendo gastado? ¿ De manera eficiente o con deficiencias significativas? ¿Su estimación sub-dimensionó o sobredimensionó las necesidades reales?

Para responder estas preguntas se necesitan una serie de indicadores.Indicadores de ejecución física de las operaciones:

IEF: Producto Operacional Obtenido X 100 Producto Operacional Planificado

Ejemplo: retomemos el problema hipotético "Inadecuada Atención Médico-Asistencial y Nutricional del Infante en la ciudad x" y la operación "distribución de 2.000.000 de envases de leche en polvo de 1Kg. por año en los principales barrios marginales de ciudad x". Supongamos un tiempo de un (1) año, al final del cual sólo se han podido distribuir 1.500.000 envases de leche.

Producto Operacional Planificado: 2.000.000 de envases de leche en polvo de 1Kg distribuídos en un año. Producto Operacional Obtenido: 1.500.000 envases de leche en polvo realmente distribuídos en un año.

IEF: 1.500.000 x 100 = 75% 2.000.000

Indicadores de ejecución presupuestaria

Establecen la relación entre el presupuesto ejecutado y el presupuesto programado para una operación en un determinado período de tiempo.

Permiten conocer cuánto presupuesto ha sido gastado en relación a los previsto para una operación determinada, y se expresa de la siguiente manera:

PEt x 100 PPt

donde: PEt: Presupuesto Ejecutado en el Tiempo t. PPt: Presupuesto Programado en el Tiempo t.Indicadores de ejecución presupuestaria

Si retomamos el ejemplo anterior y consideramos que la operación tiene un costo estimado anual, en el momento de su diseño, de 8.000.000,oo de dólares y al finalizar el primer año se han gastado 6.000.000,oo de dólares, el indicador de ejecución presupuestaria sería:

6.000.000,00 x 100 = 75% 8.000.000,00

Este porcentaje expresa la proporción de recursos destinados a la operación realmente gastados en un determinado período de tiempo (en este caso 1 año).Indicadores de ejecución presupuestaria

PPt - PEt X 100 PPt

También puede medirse en términos de desviación del gasto con respecto al presupuesto programado:

En el ejemplo tendríamos: 8.000.000 - 6.000.000 x 100 = 25% 8.000.000

Este resultado indica que para la operación se ha gastado 12,5% menos de lo previsto

Indicadores de Eficiencia

La eficiencia hace referencia a la relación existente entre los productos operacionales y los insumos o recursos empleados para obtenerlos; estos recursos pueden ser de distinta naturaleza, lo cual da origen a diferentes criterios de eficiencia.

Eficiencia: Producto Operacional Obtenido Recursos Utilizados

El coeficiente de eficiencia obtenido se compara con un coeficiente norma que el decisor ha considerado como referencia; de esta forma puede comparar su eficiencia real con la esperada o deseada

LA PLANIFICACIÓN COMO UN PROCESO PARTICIPATIVO.

02 T"Colectivamente, podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos" -Werner Heisemberg

TRABAJO EN EQUIPO: VENTAJAS

• Incrementa la capacidad de análisis de problemas complejos.
• Permite la coordinación de esfuerzos.
• Favorece el establecimiento de propósitos comunes - complementa los esfuerzos individuales.
• Varias cabezas piensan mejor que una.
• Conocimientos fluyan de un miembro a otro dentro de un mismo grupo y de éste hacia otros equipos de trabajo
• Refuerza el aprendizaje organizacional
• Fomenta el espíritu de cooperación

EQUIPO DE TRABAJO MADURO: CARACTERÍSTICAS

Poseer objetivos comunes y compartidos

Tareas definidas y negociadas

Procedimientos explícitos

Relaciones interpersonales buenas

Alto grado de interdependencia

Técnicas de moderación y comunicación auxiliares al método de planificación estratégica por problemas

Un buen moderador debe: Dominar el método de planificación estratégica por problemas y poseer los recursos pedagógicos para transmitirlo a los integrantes del grupo. Manejar y transmitir técnicas de comunicación que faciliten la obtención de los resultados previstos en cada sesión de taller. Exponer claramente las reglas que deben prevalecer en el trabajo grupal, y estimular el desarrollo de nuevas reglas que puedan incentivar la actitud del grupo Garantizar la integración de todos los participantes en los procesos de diálogo y discusión, que deben generarse durante el desarrollo del taller. Evitar discusiones que desvíen la concentración sobre el tema o aspecto que se quiere evaluar o analizar.

Son tres los elementos con que dispone el moderador para conducir un taller de trabajo.

Técnicas de análisis sugeridas por el método de la planificación estratégica por problemas.

Técnicas que facilitan el flujo de ideas y la participación creativa y activa de todos los miembros del equipo.

Reglas básicas para el adecuado funcionamiento de los equipos de trabajo.

REGLAS BÁSICAS PARA EL TRABAJO EN TALLERES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR PROBLEMAS

1. El moderador guiará las intervenciones (previa preparación de las preguntas claves) a fin de obtener el listado de problemas que deberán analizarse en los talleres.
2. El análisis de los problemas, así como la formulación de planes para enfrentarlos, debe ser realizada por grupos de trabajo. Cumplir con dos condiciones: que conozcan bien el problema objeto de análisis y que dicho problema motive a todos los integrantes del grupo.

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REGLAS BÁSICAS PARA EL TRABAJO EN TALLERES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR PROBLEMAS

1. Cada grupo o equipo de trabajo deberá contar con un salón. Separación en subgrupos. La instalación de los materiales y equipos requeridos para su buen desarrollo y el consumo de refrigerios sin interrupción del trabajo.
2. Se nombrará un relator, el cual se responsabilizará por la transcripción de los resultados alcanzados por consenso en cada actividad.
3. Cada grupo debe contar con el apoyo permanente de un moderador, el cual aclara cualquier duda metodológica que pueda surgir y guiará al grupo hacia el logro de los resultados previstos en cada sesión de taller.

REGLAS BÁSICAS PARA EL TRABAJO EN TALLERES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR PROBLEMAS

1. Los integrantes de cada grupo deberán leer individualmente las instrucciones contenidas en la guía de taller. Esta lectura no debe exceder de quince (15) minutos.
2. El grupo debe trabajar conjuntamente en el desarrollo de las actividades previstas en el taller.
3. Para cada actividad, el moderador deberá plantear la pregunta clave e informar al grupo el producto que se espera obtener como resultado de la actividad. La pregunta clave debe ser redactada en forma clara y corta, que no permite distintas interpretaciones.

REGLAS BÁSICAS PARA EL TRABAJO EN TALLERES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR PROBLEMAS

MANAGEMENT y Organización PETER M. SENGE La Quinta Disciplina El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. GRANICA todocoleccion

1. Aquí se asumen los conceptos de diálogo y discusión que ofrece Peter Senge en su obra "La Quinta Disciplina". DIALOGO "existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos, donde se escucha a los demás" y se deja transitoriamente de lado las perspectivas propias. DISCUSIÓN se presentan y defienden las perspectivas y se selecciona la mejor perspectiva para las decisiones que se deben tomar.