Módulo 3: Los procesos en la organización y su mejora en Teclab

Los procesos en la organización

teclab INSTITUTO TÉCNICO SUPERIOR En toda organización son necesarios los distintos tipos de recursos, tanto humanos, como financieros, entre otros. En el presente módulo abordaremos los tipos de recursos necesarios en una organización y haremos foco además, en los desvíos y cómo mejorar los procesos de organización detectándolos.

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Unidad 3.1. Los procesos en la organización

Interrelación en la organización

Antes de arrancar con el contenido de la unidad, es conveniente repasar algunos conceptos que vimos en el Módulo 1. Recordemos que cuando hablábamos del enfoque basado en procesos, nos referíamos a tratar de tener una visión que incluya todos los aspectos de la organización, principalmente, para ver cómo operaban y se comunicaban.

En otras palabras, con el enfoque basado en procesos se trata de entender que las áreas de una organización operan de forma conjunta en un entorno cooperativo y no de manera aislada.

Para terminar de comprender todo esto, nos ayudará pensar la organización como un gran sistema (compuesto por otros subsistemas) que operará dentro de un contexto con el fin de alcanzar los objetivos. La razón de ser de los subsistemas es ayudar a lograr dichos propósitos de la empresa.

Cuando hablamos del contexto dentro del cual está el sistema, nos referimos a su entorno, es decir, a todo lo que lo rodea. El contexto y los objetivos son los que daran forma y sentido a los subsistemas. Estos tendrán determinada complejidad en función de lo que se quiera alcanzar (objetivos) y a los factores externos a la organización que lo limiten o potencien (contexto).

Es importante destacar que organizaciones con objetivos similares no necesariamente tendrán los mismos subsistemas. Esto se debe a la incidencia del contexto. Por ejemplo, una empresa localizada en una zona urbana seguramente tendrá más posibilidades de atraer mano de obra calificada que una localizada en zonas rurales o aisladas, por lo que esta última seguramente deberá capacitar con más frecuencia a su personal que la anterior. En conclusión, podemos decir que organizaciones semejantes y con objetivos parecidos, pero en contextos distintos, tendrán una estructuración diferente.Podemos considerar la cadena de supermercado como un gran sistema compuesto por diversas áreas o subsistemas. Estas serán RRHH, administración, legales, IT, control de calidad, marketing, compras, ventas, entre otras como asesorías externas. La complejidad de cada área estará definida por el objetivo de aumentar las ventas on-line. Entonces, es razonable suponer que el área de legales será relativamente pequeña en lo que respecta a personal y presupuesto, mientras que la de ventas será más compleja e importante. Esto no ocurriría así si, por ejemplo, en lugar de una cadena de supermercados la organización fuese una aseguradora que estuviera sosteniendo varios tipos de litigios.

Cliente interno

Seguramente, la mayoría de nosotros nos hemos cansado de escuchar frases como "El cliente siempre tiene la razón", "Hay que lograr la satisfacción del cliente" y "Área de atención al cliente". Estas frases reflejan una perspectiva comercial donde, generalmente, se persigue tener cada vez más clientes. Este enfoque difiere del que se le da en procesos, donde se busca cumplir con los requisitos establecidos por el cliente y no se intenta incrementar la clientela, o al menos no directamente.

Cuando hablamos de procesos, no nos referimos al cliente en el sentido estrictamente comercial y de cara a la adquisición de un producto o servicio final, sino que lo vemos con una óptica mucho más amplia, que abarca todos los subestados de los procesos y su interrelación.

El cliente interno puede ser un área de la organización, una persona o grupo de individuos que reciben los resultados de los procesos ocurridos en una etapa previa dentro de la empresa. Partiendo de este concepto de cliente interno, podemos entender a la organización como una cadena interrelacionada de clientes y proveedores internos, ya que la existencia de un cliente interno define la existencia de un proveedor interno. Esta cadena es el corazón del enfoque basado en procesos.

A la hora de arrancar nuestros procesos, es importante diferenciar el cliente externo del interno. El cliente externo es la persona o el organismo para el cual la organización tiene razón de ser; es quien requiere y se beneficia del producto o servicio final entregado por la organización.

Otro elemento para tener en cuenta son las partes interesadas, que, si bien no son los receptores finales del proceso, reciben una parte de este o se benefician de sus resultados de forma directa o indirecta. Por ejemplo, si nuestra organización es una empresa radicada en una ciudad, algunas partes interesadas podrían ser el municipio, que se beneficia de la recaudación impositiva y la generación de fuentes deempleo local, los vecinos alrededor de la empresa, que pueden exigir determinado nivel de cumplimiento con la normativa ambiental, etcétera. Con esto, queremos demostrar que las partes interesadas no necesariamente se encuentran dentro de la organización.

Gestión de los recursos

Retomemos el concepto visto en el Módulo 1 sobre la interpretación de los recursos según la norma. Decíamos que los recursos eran todos aquellos medios que se iban a suministrar a los procesos con el objetivo de alcanzar los objetivos. Así como decimos que una organización está formada por procesos, podemos decir que los procesos se componen de recursos. Hasta acá la norma nos definió tres tipos de recursos: los recursos humanos, los de infraestructura y el ambiente de trabajo. No obstante, podemos clasificar los recursos de varias formas y no solo como los describe la norma.

Si decimos que un recurso es todo aquel medio que nos ayuda a conseguir los objetivos y que estos medios pueden ser cosas físicas, personas o intangibles, una clasificación muy aceptada en el mercado es la siguiente:

Recursos financieros

• Son los referentes a los recursos monetarios. Es decir, todos los activos financieros de la organización.

Recursos materiales

• Son todos los bienes físicos que tiene la organización y que utiliza para el cumplimiento de los objetivos. Entre estos, podemos nombrar: las maquinarias, la materia prima, los edificios, los escritorios, la papelería, etcétera.

Recursos humanos

• Son la fuerza laboral, tanto directa o indirecta. Es decir, las personas que componen la organización.

Recursos intangibles

• Estos son quizás los más importantes y los más difíciles de evidenciar a simple vista, ya que no se pueden tocar ni cuantificar de manera directa como los anteriores. Suelen ser los que diferencian una organización de otras. Podemos mencionar algunos, como:

  • Patentes o derechos de autor, donde la posesión de una idea o los derechos de producción de un artículo hacen a la organización única.
  • Conocimiento técnico de operación: a lo largo de los años, las empresas acumulan conocimientos que hacen que sean más eficientes y productivas; este conocimiento si bien no suele ser secreto, es de difícil aplicación, por lo que es otro elemento diferenciador. Se lo conoce como know-how.
  • Imagen de marca: sin entrar en temas inherentes a la comercialización, es importante recalcar que hay marcas que han logrado posicionarse a través de los años, consiguiendo más peso que otras en el mercado. Este intangible suele ser muy poderoso.

Cuando hablamos de gestión de recursos, nos referimos a utilizarlos de forma eficiente para alcanzar los objetivos de la organización. Si bien hay una gran cantidad de técnicas de asignación, distribución y control de recursos, todas dependen del contexto donde la organización esté llevando el proceso. No obstante, siempre se busca utilizar los recursos suficientes y necesarios para lograr los objetivos, entendiendo que una escasez de estos puede llevar al incumplimiento de los propósitos y, además, un despilfarro puede generar sobrecostos y complejidades adicionales.

Responsabilidad de la dirección

Cuando tocamos el tema de la responsabilidad, vemos que el máximo ente responsable por la correcta fijación de objetivos y el posterior cumplimiento con los requisitos del cliente es la dirección. Esta debevelar por la construcción de un ambiente propicio para que los procesos alcancen los objetivos.

La norma ISO 9000 define a la alta dirección como la "persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización", entendiendo a la organización como un "conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones." (International Organization for Standardization [ISO], 2005, recuperado de https://goo.gl/pdw25s).

La norma ISO 9001:2008 dice que la alta dirección debe revisar los procesos de la organización a intervalos planificados, para asegurarse su adecuación y eficacia. Para esto se suministrará de resultados de auditorías, devoluciones de clientes, desempeño de procesos y recomendaciones de mejora. (ISO 9001, 2008). A raíz de esta revisión, la alta dirección deberá readecuar los recursos en caso de ser necesario, así como también sus procesos.

La norma ISO 9001:2015 también establece que "la alta dirección debe mostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque hacia el cliente" (ISO, 2015, recuperado de https://bit.ly/2XlcXre). Es ella quién debe procurar que se comprendan y se cumplan los requisitos de cara al cliente. Esto lo debe realizar de forma periódica a fin de detectar desvíos y actuar ante estos.

La norma también establece que la alta dirección debe asegurarse que los roles y las responsabilidades estén bien definidos y comunicados para que se entiendan en toda la organización (ISO 9001, 2015). Para resumir, la responsabilidad de que se cumplan los requisitos del cliente recaerá siempre en la alta dirección, quien también deberá establecer los procedimientos de control necesarios para evidenciar el incumplimiento en estos.

Figura 1. Las responsabilidades de la dirección