Dirección estratégica y análisis estratégico en la UNIR

Ideas clave

Introducción y objetivos de la estrategia empresarial

La estrategia empresarial consiste en estudiar la forma en que las empresas se relacionan con su entorno en el presente, para tratar de alcanzar objetivos futuros. A lo largo de este tema pretendemos conseguir los siguientes objetivos: Repasar a que nos referimos con estrategia. Saber cuáles son los elementos que hacen que una estrategia tenga éxito. Definir y dar ejemplos al proceso de dirección estratégica. Repasar las bases del análisis estratégico y el método de realización.

El proceso de dirección estratégica

Recapitulando, la estrategia empresarial consiste en estudiar la forma en que las empresas se relacionan con su entorno en el presente para tratar de alcanzar objetivos futuros. Es decir, hablamos del arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones que conducen a una empresa a la consecución de sus objetivos.

Asimismo, la estrategia empresarial se compone de nueve conceptos clave que son:

• Ventaja competitiva.
• Estrategas.
• Visión y misión.
• Oportunidades y amenazas externas.
• Fortalezas y debilidades internas.
• Objetivos a largo plazo.
• Estrategias.
• Objetivos anuales.
• Políticas.

Por un lado, la misión representa la identidad y la personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Mientras que las fortalezas y debilidades internas son actividades controlables de una empresa, desarrolladas especialmente bien o (por el contrario) pobremente.

Por otro lado, las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de gestión directiva, además de grandes cantidades de recursos de la empresa. Los objetivos anuales, por su parte, son las piedras angulares en el corto plazo que las empresas deben procurar alcanzar como objetivos a largo plazo.

Además, recodemos que otro de los elementos clave de la dirección estratégica se refiere a las políticas, que incluyen recomendaciones, normas y procedimientos establecidos para conseguir los objetivos planteados por la empresa.

Aunado a lo anterior, en la figura 1 se muestran los componentes del proceso de dirección (análisis estratégico, formulación de estrategias e implantación de estrategias):

Análisis externo Misión y visión Definición de objetivos a largo plazo Evaluación y selección de estrategias Puesta en práctica Medición y evaluación > Análisis interno ANÁLISIS ESTRATÉGICO Formulación de estrategias Implantación de estrategias Evaluación de estrategias Figura 1. El proceso de la dirección estratégica. Fuente: basado en Guerras y Navas (2007).

En la práctica, el proceso de dirección estratégica representado por la Figura 1 no se desarrolla de forma tan ajustada al modelo.

Así pues, en la figura 2 se muestran los beneficios que, en términos globales, adquiere una empresa que hace planificación estratégica.

Buen entendimiento Un compromiso mayor El resultado - Diálogo - Participación > - De lo que la empresa está haciendo y por qué > Para implantar estrategias Todos los directores y empleados enfocados hacia la misión que contribuya al éxito de la empresa - Para trabajar duro Figura 2. Beneficios de una empresa que hace planificación estratégica. Fuente: Guerras y Navas (2007).

Así pues, es importante seguir ciertas recomendaciones a la hora de desarrollar una dirección estratégica con el fin de evitar problemas. Algunas de estas recomendaciones son:

Comunicación mutua - De puntos de vista de otros - Para alcanzar los objetivos

• Una dirección estratégica no debe ser un mecanismo burocrático, sino un proceso autorreflexivo de aprendizaje.
• Se debe tener la mente abierta.
• Se debe tener en cuenta que los recursos son limitados.
• Deberían ser palabras respaldadas por números más que números respaldados por palabras.
• No debería excluir información cualitativa.
• No debería perseguir demasiadas estrategias a la vez.
• Debería fortalecer continuamente la política de buena ética.

A través del siguiente enlace se puede acceder a un artículo científico que recoge la evolución de la dirección estratégica y sus nuevas tendencias: https://www.elsevier.es/en-revista-brq-business-research-quarterly-424-articulo- the-evolution-strategic-management-research-S2340943614000188

Otro tema relevante es la estrategia empresarial. Esta consiste en estudiar la forma en que las empresas se relacionan con su entorno actual a fin de alcanzar sus objetivos en el futuro.

La mayoría de las empresas persiguen, simultáneamente, una combinación de dos o más estrategias. Sin embargo, es importante subrayar que una combinación de un número elevado de estrategias puede ser demasiado arriesgado, debido a que deben tomarse decisiones difíciles, definiendo prioridades y con recursos limitados.

La definición de estrategias está basada en predicciones e hipótesis que continuamente están siendo evaluadas y refinadas por el conocimiento, la investigación, la experiencia y el aprendizaje. En la siguiente figura 3 se muestran las tres preguntas base para generar un mapa de opciones estratégicas entre las cuales la empresa tendrá que elegir:

¿A través de qué tipo de configuración empresarial? ¿Qué tipo de ventaja competitiva desea obtener la empresa? ¿Qué alternativas de desarrollo existen para conseguirlo ? -Ámbito de producto/servicio -Ámbito geográfico - Ámbito empresarial -Desarrollo interno - Desarrollo externo - Costes - Diferenciación -Desarrollo conjunto Figura 3. Mapa de opciones estratégicas. Fuente: basado en Albizu y Landeta (2011).

Una vez definidas las opciones estratégicas que la empresa podría desarrollar, la dirección ha de evaluar dichas opciones antes de proceder a la selección definitiva de una estrategia. Normalmente, la evaluación de estrategias se hace teniendo en cuenta los siguientes criterios expuestos por Albizu y Landeta (2011): conveniencia, factibilidad, y aceptabilidad.

Asimismo, según Fred David (2011), pueden distinguirse cinco medios para lograr estrategias:

• Cooperación entre competidores.
• Joint venture.
• Fusiones y adquisiciones.
• Ventaja del primero en moverse.
• Outsourcing.

A manera de cierre, recordemos que, las estrategias genéricas básicas de Porter (1980) nos permiten a las empresas obtener ventajas competitivas en aspectos tales como: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

A continuación, puede acceder a un vídeo que explica a más detalle las estrategias genéricas de Michael Porter: ‹ Menu 00:00 01:25 > Accede al vídeo: https://www.youtube.com/embed/xIkdB2UNjp0

Objetivos a largo plazo

Hoy en día las empresas y organizaciones se han dado cuenta de la relevancia de la planificación y dirección estratégica en el logro de un mayor nivel de ingresos y beneficios. Las previsiones y objetivos de una empresa no pueden limitarse a un periodo anual. «No se lanza un nuevo producto para ser vendido en un año. Una inversión se hace en un instante, pero luego dura varios años» (Fernández, 2004, p. 4), por lo que se hace necesario conocer, en lo posible, los riesgos a priori.

Ningún inversor o directivo desea hacer inversiones afrontando un importante coste en tiempo y dinero, tomando una dirección concreta, para después, años más tarde, descubrir que se ha tomado el camino equivocado. Por esa razón, los planes y objetivos a largo plazo deben incluirse en la planificación y dirección estratégica de cualquier empresa.

Una empresa sin objetivos a largo plazo se ve abocada hacia un final desconocido. El éxito rara vez ocurre por accidente, más bien es el fruto de un trabajo duro dirigido hacia el logro de ciertos objetivos.

Los objetivos a largo plazo, también llamados estratégicos, representan los resultados por alcanzar derivados de la puesta en práctica de ciertas estrategias. El horizonte temporal de los objetivos y las estrategias debe estar entre los dos y cinco años. Los objetivos deben definirse en términos tales como crecimiento de activos, crecimiento de ventas, rentabilidad, cuota de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ganancias por acción, responsabilidad social, entre otros.

Michael Kami, que fue responsable de planificación estratégica en IBM y posteriormente en Xerox, contestó a un asistente de una conferencia suya en París,