Diseño y gestión de organizaciones del Siglo XXI, Cerem Global Business School

Módulo 1. Diseño y gestión de organizaciones del Siglo XXI

CEREM Global Business School

Unidad 1. Nueva concepcion del management

Unidad 2. Transformación de organizaciones y modelos de funcionamiento

ReferenciasLección 1 de 3

Unidad 1. Nueva concepción del management

Unidad 1. Nueva concepción del management

1.1 Razones de un cambio profundo en la manera de gestionar las organizaciones

El siglo XX ha sido un gigantesco testimonio de la evolución que las personas y los equipos pueden lograr al trabajar juntos detrás de un objetivo colectivo. Proyectos y organizaciones de toda índole han logrado abrirse camino y prosperar en buena medida gracias a la capacidad que se fue construyendo a lo largo de la historia (en particular, dentro de ese período mencionado), para organizar, coordinar e impulsar el trabajo humano en distintas áreas y niveles hacia objetivos y resultados colectivos. Parece algo obvio, pero si nos detenemos unos minutos en la profundidad de estas experiencias, podremos advertir el verdadero triunfo de la civilización que significa esta destreza para crear y gestionar organizaciones cada vez másgrandes y sofisticadas, destinadas a entregar bienes y servicios a la humanidad.

Las organizaciones se fueron convirtiendo de a poco en maquinarias diseñadas para ejecuciones perfectas en distintas industrias y mercados. Políticas, procesos, estructuras, planificaciones y presupuestos delinearon, de a poco, organizaciones capaces de producir grandes saltos de productividad humana, satisfacciones medibles para clientes cada vez más masificados y resultados crecientes tanto para sus directivos como accionistas. Sin embargo, como de forma muy lúcida supo explicar el Profesor Gary Hamel (2012) a lo largo de su larga predica dentro de la literatura del management, las organizaciones se terminaron convirtiendo con el tiempo en estructuras muy rígidas, lentas para actuar y con una llamativa eficacia para apagar el espíritu creativo y colaborativo de las personas en nombre de lo que hay que hacer según las definiciones de manuales, procesos y decisiones jerárquicas.

En el afán de responder con éxito a los desafíos de un mundo cada vez más globalizado, lleno de demandas diversas y extendidas por parte de millones de personas que se fueron incorporando a los mercados de consumo, las organizaciones adoptaron corrientes y herramientas de un management cada vez más científico. En él, los procesosestán diseñados y planificados con precisión con base en las evidencias de tiempos, movimientos y funciones que se requieren para completar con éxito los procesos de producción o servucción. Sin lugar a dudas, se trató de una construcción humana exitosa. Indicadores de progreso en distintas dimensiones y sectores así lo demuestran. Quizás Winning, la emblemática obra del venerado ex director ejecutivo (CEO) de General Electric, Jack Welch (2007), fue el símbolo de ese management profesional, basado en procesos eficientes, liderazgos fuertes y planes elaborados y ejecutados con fuertes rutinas de autoridad y control.

No obstante, los resultados que fueron capaces de producir comenzaron a derrumbarse progresivamente, o bien, a incluir en los tableros de indicadores clave de rendimiento (KPI) indicadores de deterioro humano y organizacional cada vez más visibles. Empresas poderosas en recursos, portadoras de marcas prestigiosas y operaciones desplegadas a lo largo del mundo, comenzaron a tener serias dificultades para sostener sus posiciones de liderazgo. Por lo tanto, sus ventajas competitivas comenzaron a esfumarse y el talento que conformaban sus equipos comenzó a perderse a raíz de la enorme insatisfacción con el trabajo dentro de grandes estructuras. Asimismo, esto además fue debido a la creciente atractividad que comenzó a generar el desempeño en organizaciones más pequeñas ostartups y también por múltiples configuraciones de trabajo independiente bajo expansión en las economías digitales de nuestro tiempo.

El mundo aceleró su proceso de cambio en las últimas décadas, al ritmo de la disrupción digital. Los mercados, industrias y actividades se fueron complejizando, diversificando y personalizando, lo cual produce que sea cada vez más difícil que las tareas puedan definirse y planificarse desde las jerarquías superiores de las estructuras. Quienes efectivamente «hacen el trabajo» en cada área y están en contacto bien estrecho con los clientes son personas que disponen del conocimiento y reclaman, por tanto, mayor margen de autonomía para cumplir con los desafíos de lograr resultados en contextos de sobreoferta en todos los sectores. Por otro lado, la velocidad y amplitud de los procesos de cambio en todos los órdenes tornan obsoletos los procesos de planificación y presupuestación. De esta forma, se hacen cada vez más necesarios los equipos de trabajo que abordan y resuelven tanto tareas como proyectos, en el marco de procesos flexibles, estructuras con pautas de funcionamiento en red y estrategias de corta duración.

En este recorrido, el management fue ingresando en una encrucijada. ¿ Cómo sostener y recrear una actividad tanextendida bajo semejantes corrientes de cambio en personas, equipos y mercados? Por lo pronto, es importante reconocer que sigue siendo necesario afrontar la coordinación de acciones entre las personas, alinear esfuerzos individuales, decidir objetivos a conseguir y asignar recursos. Dicho de otra forma, sigue siendo vital desplegar acciones que son parte central de lo que el management propone, aunque todo, pero todo ello, deba ser protagonizado por más cantidad y diversidad de managers. Ellos deben ser dotados de nuevas habilidades para convocar y liderar personas, además de poder abrazar con responsabilidad mayores niveles de autonomía y flexibilidad para gestionar en entornos de fuerte cambio e incertidumbre.

En definitiva, el aporte que el management está llamado a hacer a las organizaciones creadas para lograr resultados en sectores o mercados donde se desempeñan sigue siendo dar sentido y dirección al esfuerzo colectivo. En otras palabras, deben otorgar el dispositivo de prácticas y estructuras capaces de unir a las personas detrás de un propósito que voluntariamente eligen integrar y un rumbo que conocen y comparten para alcanzar dicho propósito a partir de las acciones concatenadas de cada uno. Es enorme el desafío que asumió el management para desplegar su tarea históricamente, pero más aún lo es en un mundo consemejante cantidad de estímulos, competencia y velocidad de cambio como el actual. Son los métodos los que están cambiando a partir de aquella sustancia que se mantiene. Allí, se configura la idea de un management más humanista, capaz de aprender de todo el trayecto recorrido y volver a poner el foco en aquello que puede potenciar y entusiasmar a las personas para formar parte activa del trabajo colectivo.

1.2 La emergencia del management humanista

Rafael Echeverría (2000), uno de los creadores del coaching ontológico, captó muy bien el espíritu de los tiempos y su impacto sobre el management. En La empresa emergente, explicó en profundidad cómo las empresas llegaron a funcionar con un componente central para el desempeño humano absolutamente erosionado, como la confianza. El paradigma del mando y el control, de la mano con históricos supuestos acerca de que las personas requieren instrucciones y seguimiento estricto para trabajar, fueron los responsables de que la confianza fuera convirtiéndose en un activo muy escaso en la cultura de las empresas. Cuando ella no existe, todo se reduce a políticas, procesos y controles. El despliegue humano se encorseta en marcos, tiempos y responsabilidades acotadas. No puede haber un desempeño basado en las personas y su potencial, si la confianza no rigecomo el patrón que predomina en las vinculaciones e interacciones laborales. El potencial transformador del ser humano está basado en la confianza que lubrica las relaciones con quienes se integra un equipo o comunidad y es el management, bajo esta renovada perspectiva humanista, el que debe aportar respuestas y modelos para que ella sea posible a gran escala dentro de las organizaciones.

Este nuevo management se viene construyendo a través de nuevos abordajes, modelos y experiencias. Ernesto Gore propone: "La primera función del management es ayudar a construir sentido. Este se construye acercando las distintas prácticas que pueblan una organización, lo cual lleva a un jefe inteligente a que más bien les pregunte a sus subordinados qué habría que hacer y centre su rol en usar el poder para ayudarlos" (Gore, 2012, p. 68).

Por su parte, Echeverría (2000) afirma que en el contexto actual los managers (líderes) están presentes para dos cosas fundamentales: asegurar que lo que el trabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa u organización y asegurar que el trabajador pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles, a fin de que alcance su máximo rendimiento. En síntesis, jefes, managers y líderes están allí para garantizar el cumplimiento de la nuevapropuesta de valor del management actualizada a los nuevos tiempos: tanto facilitar como armonizar el desempeño y garantizar el ensamble de personas muy diversas para el logro de objetivos colectivos.

Una buena síntesis de todo esto es el cuadro comparativo entre empresa tradicional y empresa emergente que propone el citado autor, podemos analizarlo a continuación.

Tabla 1: Empresa tradicional y empresa emergente

Fuente: Echeverría, 2000, p. 54.

Este movimiento, que ilustran autores, como Echeverría (2000) o Gore (2012), y lleva un par de décadas en marcha se encuentra hoy en franca aceleración. En palabras de Xavier Marcet y Javier García (2023), autores de Management