El proceso de dirección estratégica en organizaciones turísticas

El Proceso de Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica como Proceso

• Identificación de la misión y los objetivos de la organización: la misión es la meta general de la organización. La visión es la concepción que se tiene de sí misma la empresa e intenta ilustrar dónde quiere llegar. Los objetivos son la base del control ya que son la referencia de lo que quiere alcanzar.
• Realizar el análisis estratégico: es el análisis DAFO y consiste en el análisis de los recursos y la estructura con la que cuenta la empresa para detectar los puntos fuertes y débiles de la organización y para conocer las oportunidades y amenazas.
• Elección de la estrategia: hacen elecciones y toma decisiones sobre el camino más adecuado para alcanzar sus metas a l/p. eligen que estrategia seguir y se distinguen 2 tipos de elecciones estratégicas: estrategia ajustada, que busca identificación de las oportunidades que ofrecen las distintas fuerzas presentes en el entorno y de la adaptación de los recursos de la empresa para aprovechar el posicionamiento respecto a ese entorno, o bien, estrategia extendida que consiste en identificar recursos y habilidades es la empresa que le van a ofrecer nuevas oportunidades en el futuro y una ventaja competitiva sostenible.

. Implantación y control de la estrategia: la estrategia debe ser puesta en práctica a través de actividades y acciones recogidas en planes con distintos plazos temporales. Cuestiones importantes de esta fase: implicación de la alta dirección en la implantación de la estrategia; el compromiso del factor humano de la empresa y los procesos de resistencia al cambio que se pueden dar.

La Formulación de la Estrategia

• Estrategia deliberada: proceso racional, lógico y planificado por parte de los directivos encargados de la estrategia.
• Estrategia emergente: surge de los comportamientos de los directivos y de los grandes movimientos de la empresa sin que la justificación de esa conducta provenga de un análisis, ni de una formulación explícita de las decisiones, y es el patrón de elecciones estratégicas y a l/p de la empresa. Suponen un proceso informal.
• Estrategia realizada: la que lleva a la práctica la empresa. El desfase existente entre la estrategia deliberada u la empresa realizada que acaba ejecutando se puede explicar por diferentes causas:
  • No se termina de realizar todos los aspectos establecidos en las estrategias.
  • La estrategia realizada por la empresa puede venir impuesta por distintos elementos ajenos a la dirección.
  • La estrategia no depende tanto de la alta dirección sino de todos los niveles de la organización.
  • Los elementos culturales pueden ejercer cierta inercia que impida la correcta implantación de una estrategia.
  • Existen múltiples proceso políticos y de negociación dentro de las organizaciones.

La Dirección Estratégica en las Organizaciones Turísticas

Particularidades de la Dirección Estratégica en Empresas Turísticas

Aspectos relacionados con el entorno: las empresas está muy ligadas a una serie de recursos para mantener supervivencia y éxito; las Administraciones públicas tiene un papel fundamental en la actividad turística y en el éxito de las empresas; las empresas están sometidas a una presión porque al invertir el turista en ellas deben de cumplir con las expectativas que tienen; los oferentes son muy distintos a los demandantes, por lo que los procesos de intermediación son esenciales.

Aspectos relacionados con la gestión de los recursos y capacidades: la localización; el papel de los encargados; que la mayor fuente de competitividad provenga de la diferenciación de la empresas, productos o servicios; necesita y puede movilizar otros recursos externos en ella.

Aspectos relacionados con la elección de una ventaja competitiva sostenible: plantearse dónde va a estar la fuente de venta competitiva, bien en la propia empresa o en los recursos turísticos; mantener ventajas competitivas va a depende del subsector; las elecciones de las opciones estratégicas vienen condicionadas por el sector o subsector turístico.

La Estrategia en Organizaciones No Empresariales y en Destinos Turísticos

Las organizaciones turísticas no empresariales tienen una estructura de gobierno similar a las empresas, es decir, se organizan a través de una division del trabajo que suelen agruparse en unidades o departamentos con estructura jerárquica en la toma de decisiones y en el uso de la autoridad.

Página 2 | 3Estrategia en organizaciones turísticas no empresariales: los directivos de las organizaciones no empresariales son responsables de gobernar desde una perspectiva a l/p e intentando posicionarse frente a los distintos elementos de su entono. Asociaciones empresariales, organismos públicos, asociaciones culturales, ONG ... Todas son organizaciones con un sistema directivo que se ocupa de que cumpla sus metas. Los directivos de estas organizaciones turísticas son responsables de la adaptación al entorno, de pensar en el largo plazo y de conseguir el éxito. Para ello tienen una visión a largo plazo, holística, que se adapta al entorno, pero también proactiva y sociopolítica como ocurre con otros ámbitos de la dirección estratégica. También tienen una visión competitiva: luchan por recursos, luchan por usuarios ... Se pueden usar ideas y herramientas de dirección estratégica.

Dirección estratégica de los destinos turísticos: la planificación estratégica es muy importante en los destinos turísticos. No se utilizan los conceptos y herramientas de Dirección Estratégica. Destino como conjunto de productos y recursos con base territorial. Asimilable a redes organizativas y a clusters industriales.

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• Proveedores: empresas y particulares de los que se abastecen las empresas de bienes y servicios, existe una amenaza de integración, pero esta vez de manera vertical hacia abajo (empresa mayorista que se adentra en el negocio minorista de agencias de viajes). La influencia de los proveedores será mayor cuando (poder de negociación):
  • Sector muy concentrado.
  • No compiten con productos sustitutivos.
  • Si la empresa turística no es un cliente importante del proveedor.
  • Si le venden materias primas o servicios importantes para la calidad del producto o servicio de la empresa.
  • Si los productos o servicios del proveedor están diferenciados.
  • Si sus clientes se enfrentan a altos costes al cambiar de proveedor.
• Competidores potenciales: la relevancia es si es posible que entren nuevos competidores que se puedan incorporar en su ámbito. La fuerza influenciadora es la amenaza de nuevos integrantes al subsector en el que compite la empresa turística, que estará condicionada por las barreras de entrada a dicho subsector, las más importantes son:
  • La necesidad de economías de escalas.
  • Fuerte diferenciación de los productos del sector.
  • Requisitos de capital.
  • Acceso privilegiado a los canales de distribución.
  • Acceso favorable a las materias primas.
  • Localizaciones favorables.
  • Existencia de barreras de entradas administrativas o legales al sector.

Otro factor a tener en cuenta para medir la capacidad de influencia de los posibles entrantes es la reacción esperada por parte de los competidores, esta reacción esperada es mayor si:

• Si el sector o alguna empresa ha reaccionado con contundencia frente a los nuevos entrantes.
• Sí las empresas turísticas cuentan con recursos para defenderse como liquidez, capacidad de endeudarse, capacidad productiva holgada, canales de distribución controlados, etc.
• Sí las empresas del sector están muy comprometidas dentro de él y tienen importantes intereses estratégicos.

Si el sector crece lentamente. Á

• Sustitutos: algunas empresas pueden influenciar a otras por la amenaza de competir con ellas por medio de productos sustitutivos. La amenaza es mayor si se obtienen con unos costes más bajos, si proporcionan nuevas ventajas o un valor mayor, si pueden dejar obsoleto al producto al que sustituyen, si los costes de cambiar de producto o servicio son bajos y si los clientes son poco fieles a los productos y servicios de la empresa turística.

Consecuencias y Limitaciones del Análisis Sectorial

Implicaciones del Análisis Sectorial

Grant y Ohmae proponen que para identificar los factores de éxito o la fuerzas claves dentro del sector hay que considerar 2 cuestiones: la primera es que que quieren los cliente y cómo eligen los clientes las alternativas de compra competidoras; la segunda se refiere a la capacidad de la empresa para sobrevivir a la competencia en ese sector, esto segundo pasa por conocer los principales factores estructurales de la competencia, cuáles son las fuentes de ingreso en ese negocio y en qué se basan y cuáles son los determinantes de los costes.

El atractivo del sector viene condicionado por la rentabilidad del mismo frente a otros. Porter plantea que los sectores con mayor rivalidad serán los menos atractivos en la medida en que esa fuente de rivalidad los van a hacer menos rentables.

También, deben analizarse los posibles cambios en los factores de éxito o fuerzas clave del sector por si existen elementos que puedan cobrar más importancia en el futuro de la supervivencia de la empresa o su elección por los clientes.

Críticas al Análisis Sectorial

Proviene de un componente estático de análisis, la rentabilidad no sólo depende del sector, no considera las situaciones cooperativas y el resultado final es muy heterogéneo, ya que exige un análisis más detallado, y es al que se le conoce como análisis interno del sector.

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Análisis Interno del Sector: Segmentación y Grupos Estratégicos

El Análisis Interno del Sector y los Límites Sectoriales

Se fija los límites del sector para establecer qué elementos serán estudiados y cuáles no. Hay dos criterios que han servido para delimitar la industria, el criterio tecnológico que supone una visión desde el punto de vista de la oferta, y según este criterio un sector está conformado por el conjunto de empresas que utilizan recursos y procesos similares para elaborar una serie de productos más o menos diferenciados; y el criterio de mercado está ligado a la demanda, e incluye en un sector al conjunto de empresas que operan con productos y servicios que son sustitutos unos de otros, es decir, que cubren unas mismas necesidades, una misma función para los clientes, pero se obtienen con distintas tecnologías.

La división de un sector en componentes más pequeños utilizando el criterio de mercado o de la demanda da lugar a la segmentación, y la que parte de un criterio de oferta o tecnológico da lugar a la identificación de grupos estratégicos dentro de un sector.

La Segmentación de Mercados

Identificar los segmentos que conforman un sector permite a una empresa decidir si está o no presente en los negocios definidos por esos segmentos, pasos para la segmentación según Grant:

1. Identificar las variables claves para la segmentación (definir los criterios más relevante para dividir la industria en segmentos concretos).
2. Construcción de la matriz de segmentación (se hace agrupaciones de 2 o 3 criterios para obtener una matriz, cuyas casillas va a definir cada uno de los segmentos).
3. Análisis del atractivo de los segmentos (se hace con los parámetros utilizados para estudiar el sector en su conjunto).
4. Identificación de los factores clave de éxito de un segmento (para identificarlos hay que estudiar las preferencias de los clientes y de los elementos más importantes de la estructura competitiva).
5. Alcance de la segmentación reducida o amplia (la empresa debe elegir si está presente en un único segmento o si se ocupa de un número amplio dentro de un sector).

Los Grupos Estratégicos

Están formado por un conjunto de empresas que siguen una misma estrategia. Pasos: primero se selecciona los criterios posibles de concentración; y posteriormente se elabora un mapa estratégico con dos o tres dimensiones donde aparecen las empresas que siguen estrategias parecidas de acuerdo con los criterios. Identificar a los grupos es útil para el análisis interno del sector porque permite identificar a los competidores directos de una empresa y aclarar como se produce la competencia entre las empresas que están en el mismo grupo estratégico, también para conocer la necesidad y posibilidad para la empresa de cambiar de grupo estratégico, además, el mapa de grupos estratégicos se puede utilizar para identificar posiciones estratégicas vacías o no exploradas y sirve para identificar algunos problemas estratégicos importantes derivados de posicionamiento poco adecuados.

Análisis de los Stakeholders

Los stakeholders son un conjunto de empresas, grupos e individuos de los que depende la empresa turística y, a la vez, la actuación de ésta hará que consigan o no sus objetivos. Pueden ser externos a la organización o formar parte de la misma. Por ello, es habitual que conformen grupos de agentes con intereses y objetivos particulares comunes. El mapa de los stakeholders refleja el poder que tienen sobre la empresa y sus expectativas sobre las actuaciones de esta. Se basa en la construcción de la matriz de interés-poder, es una matriz con 2 dimensiones, cada una con 2 niveles (alto, bajo). La primera dimensión es el nivel de interés que refleja el grado en el que cada grupo de stakeholders está interesado en influir en las elecciones estratégicas de la empresa. La segunda es el poder, que es un reflejo de la capacidad de los stakeholders para lograr que esa influencia sea real. Posiciones:

A) Posición A. Esfuerzo mínimo: interés y poder bajo, no tienen muchos problemas con los interesados, porque sus expectativas y capacidad de influencia son mínimos (asociaciones de vecinos o de consumidores).

B) Posición B. Mantener informados: interes alto y poder bajo, la empresa solo transmite información y mensajes de tranquilidad ante los cambios (accionistas).

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