Diagnóstico y planificación estratégica: proceso y control

TEMA 2: DIAGNÓSTICO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. Introducción a la planificación estratégica.
2. Análisis estratégico.
3. Formulación del plan estratégico.
4. Seguimiento y evaluación.

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Planificar se convierte en algo esencial en un mundo de recursos limitados, especialmente en el ámbito del sector no lucrativo.

El diagnóstico social supone la síntesis, interpretación y evaluación profesional de una situación. Representa un punto en el proceso metodológico a partir del cual se establecen objetivos, se toman decisiones y se planifica la actuación. Es muy importante saber que el diagnóstico es una necesidad y una responsabilidad del profesional del trabajo social.

El diagnóstico nos va a permitir analizar para conocer la situación: sacar indicadores, formular posibles objetivos ... que utilizaremos en el plan estratégico.

La planificación

La planificación nos sirve para analizar una situación, decidir en qué dirección queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos recursos, seleccionando entre determinadas alternativas cuál es la más adecuada.

Siguiendo a Zerilli (1992) podemos decir que planificar significa:

• Espinoza Vergara (1989): "una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la asignación de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples, a través de medios adecuados para su obtención".
• Díez de Castro, y Rivas Costa (2002): "el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos".
• Fantova (2005): "el proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados antecedentes (por ejemplo, información aportada por evaluaciones previas o políticas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos".

• Establecer el orden de importancia de los objetivos.
• Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir.
• Escoger las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos, los recursos, la situación actual y la previsión de futuro.
• Decidir la sucesión y la articulación de acciones y su coordinación e integración.
• Escoger entre los recursos disponibles cuales se pueden emplear y en qué medida.
• Valorar qué otros recursos serán necesarios.
• Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos.
• Prever los plazos en que se podrán alcanzar los objetivos ( margen de tolerancia).
• Fijar acciones y fechas para las que se desea alcanzar determinados resultados.
• Prever los costos para alcanzar los resultados (límites de utilización de recursos).
• Determinar los patrones de rendimiento y los límites de tolerancia aceptables.
• Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecución.
• Establecer control en el desarrollo de las acciones programadas, el grado de avance y los progresos realizados (realización cuantitativa y cualitativa de los resultados).

La planificación estratégica

"Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones" (Burgwal y Cuéllar, 1999).

Elementos de todo proceso de planificación:

1. Situación actual: ¿ dónde estamos?
2. Actividades: ¿ que tenemos que hacer para conseguir los objetivos?
3. Objetivos: ¿ dónde queremos llegar?
4. Objetivos de la organización.

La planificación estratégica representa la promesa que la organización hace a la sociedad civil acerca de lo que desea alcanzar. Los sistemas clásicos de dirección y gestión se muestran ineficaces en el intento de adaptación a un entorno, por qué no, también cada vez más hostil y competitivo en el sector no lucrativo.

La elaboración del Plan Estratégico se basa en la participación de las personas implicadas:

• El proceso se centrará en: recoger información de manera efectiva, desarrollar y explorar alternativas estratégicas y pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.
• Nos ayudará a: facilitar la comunicación y participación, ajustar intereses y valores divergentes, diseñar un proceso de toma de decisiones asumido por las partes, promover una implantación de las decisiones.

El proceso de elaboración de un Plan Estratégico. Pasos a seguir

1. Organización del proceso. Presentación de la organización ¿Quiénes somos? ¿ Qué hacemos?
   1. Tomar la decisión de planificar.
   2. Identidad de la organización.
2. Análisis estratégico ¿Dónde estamos?
   1. Análisis de los grupos de interés.
   2. Análisis de los valores.
   3. Análisis interno y externo.
3. Formulación estratégica. ¿ Dónde queremos llegar? ¿ Qué tenemos que hacer para lograrlo?
   1. Visión.
   2. Misión.
   3. Definición de objetivos.
   4. Definición de estrategias.
   5. Redacción del plan estratégico.
4. Implantación de estrategias ¿ Qué tenemos que hacer para aplicarlo?
5. Control estratégico ¿ Qué estamos haciendo?

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico es un "proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra en relación a los factores competitivos" (Bueno, 1996).

En el análisis estratégico analizaremos tanto la organización como su entorno.

Los objetivos de este análisis son:

• Disponer de información fiable para construir el plan estratégico.
• Identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno.
• Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organización.
• Establecer una cultura de la sistematización y evaluación.

Los pasos que podemos dar en el análisis estratégico son:

• Análisis de los grupos de interés.
• Análisis de los valores.
• Análisis interno (análisis de recursos y capacidades).
• Análisis externo (análisis genérico y específico).

Análisis de los grupos de interés

A. Análisis de los grupos de interés: también conocidos como actores, implicados o stakeholders. Los objetivos de los grupos de interés están condicionados y a su vez condicionan los objetivos de la organización (Navas y Guerras, 2002).

A través del análisis de grupos de interés podemos disponer de información para diseñar y ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan más expectativas. Dicho análisis requiere de una identificación de los grupos, el conocimiento de sus objetivos, la valoración de su importancia para la organización y la influencia que pueden tener en la misma.

Los grupos de interés podemos dividirlos en: internos (personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados con la gestión de la organización) y externos (personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organización, pero ajenos a ésta). También pueden clasificarse en: primarios (mantienen relaciones formales con la organización) o secundarios (lo hacen de modo informal).

Grupos de interés: personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores, colaboradores, políticos, donantes, competidores, socios, administraciones públicas ...

Hay que tener en cuenta la valoración de la importancia de cada grupo para la organización, esta importancia depende de tres factores:

• El poder o capacidad de influencia.
• La legitimidad depende de la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados por la organización.
• La urgencia o interés.

Análisis de los valores organizacionales

B. Análisis de los valores: la filosofía organizativa establece los valores, los principios y las creencias que influyen en la forma en que la organización desarrolla su actividad. Define la relación entre la organización ys sus socios/as, voluntarios/as, beneficiarios/as, financiadores/as, proveedores/as, la sociedad en general, entre otros. Los valores de la organización proporcionan el establecimiento de políticas organizativas que faciliten una guía para los miembros y la descripción del código de comportamiento.

Una declaración de valores debe identificar cómo la organización se conduce a sí misma y bajo qué sistema de valores desea actuar con sus grupos de interés internos y externos. Dichos valores deben ser conocidos por todos los miembros y públicos y accesibles.

Análisis interno de la organización

C. Análisis interno: sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Suele constar de tres partes principales:

• Diagnóstico financiero: analiza la situación financiera (examen de cuentas anuales).
• Diagnóstico de gestión o funcional: análisis de la eficiencia y de eficacia.
• Diagnóstico estratégico: perfil estratégico o capacidad de la organización.

Un elemento esencial del diagnóstico interno es el análisis de recursos y capacidades: los recursos son el conjunto de factores o activos (físicos, tecnológicos, humanos, organizativos ... ) de los que dispone la organización para llevar a cabo sus acciones. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que facilitan llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas.

Análisis externo de la organización

D. Análisis externo: las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento. Este se puede definir como: «todos aquellos factores externos a la organización que ésta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia» (Navas y Guerras, 2002). La organización está influida por el entorno, y a su vez, ésta influye en el entorno.

Tipos de entorno:

• Entorno genérico: que se refiere al medio externo que rodea a la organización e incluye un amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones. Supone analizar aquellas ideas, acuerdos o hábitos que se están introduciendo en la sociedad o que lo harán en un plazo corto de tiempo.

El análisis de estos factores es lo que se conoce como análisis PESTEL e incluyen seis categorías de variables del entorno genérico: Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Medioambiental (Enviroment) y Legal.

• Entorno específico: factores del entorno que afectan a un conjunto de organizaciones con características similares y con las que se relaciona directamente nuestra organización. Si la organización tiene productos y servicios diferentes, cada uno de ellos tendrá un entorno específico distinto.

En definitiva, se debe centrar el análisis en:

• El sector donde actúa la organización.
• Los agentes fronteras: estudiando todo lo relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con la organización, como: los beneficiarios/as, los colaboradores, los proveedores, los competidores ...
• Las organizaciones similares: se sugiere profundizar en los ámbitos de actuación de organizaciones similares a la nuestra.