Capitolo 1: Introduzione al Concetto di Strategia Aziendale

CAPITOLO 1 - INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA

La strategia è il mezzo per raggiungere gli obiettivi di medio- lungo termine delle imprese, richiede che vengano intraprese delle azioni, impiegando le risorse disponibili e interagendo con l'ambiente esterno. Il concetto di strategia nasce dall'arte militare con riferimento all'opera L'arte della Guerra di Sun-Tzu. È compito della strategia definire gli obiettivi della guerra ed elaborare i piani operativi necessari al loro conseguimento.

La strategia aziendale: il quadro di riferimento

Figura 1.1 - La strategia aziendale: il quadro di riferimento Pubblica amministrazione (locale e centrale) Portatori di capitale di rischio Portatori di capitale di credito (banche e mercati finanziari) Consiglio di amministrazione Forze sociali (espressione della società civile) Alta Direzione Clienti Quadri intermedi e lavoratori Fornitori STAKEHOLDER ESTERNI STAKEHOLDER INTERNI STAKEHOLDER INTERNI Finanziarie Fisiche Tecnologiche Umane Di reputazione Organizzative Relazionali AMBIENTE GENERALE Dimensione politico-istituzionale DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI AMBIENTE COMPETITIVO Dimensione sociale Fornitori Concorrenti - Clienti Dimensione economica ANALISI ESTERNA MPRESA ANALISI INTERNA Risorse disponibili (Potenzialità) 1 Gestione/valorizzazione (routine) Dimensione scientifico-tecnologica DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA Competenze (saper fare) BUSINESS STRATEGY STRATEGIA FUNZIONALE

• L'oggetto di osservazione è l'impresa, intesa come organizzazione avente finalità di carattere economico, governata dai portatori di interesse (stakeholder) che definiscono
• Il contesto di riferimento è un mercato concorrenziale, all'interno del quale l'impresa compete con altre aziende nell'offerta di prodotti/servizi alla clientela potenziale.
• Gli strumenti attraverso i quali l'impresa compete sono rappresentati dalle risorse e competenze di cui essa dispone (o che può acquisire) e attraverso le quali attua e concretizza la propria "proposta di valore" alla clientela.
• La strategia competitiva rappresenta il modo d'azione attraverso il quale l'impresa tende ad acquisire un vantaggio nei confronti dei propri concorrenti. È necessario per il perseguimento degli obiettivi di medio-lungo termine che gli stakeholder hanno identificato come prioritari.

La strategia si esplicita a diversi livelli:

1. con il termine business strategy si intende la definizione delle modalità attraverso le quali competere in un preciso spazio di mercato (business=ASA): per esempio, un'impresa produttrice di panettoni definisce le modalità attraverso le quali competere con gli altri produttori di prodotti da ricorrenza;
2. la strategia a livello corporate definisce in quali ambiti di mercato operare (decisioni che riguardano tutta l'impresa): per esempio un'impresa produttrice di sapone definisce le strategie per operare nel mercato delle spugne
3. la strategia "funzionale" definisce le modalità di esercizio di una specifica funzione aziendale: per esempio, la stessa impresa definisce le modalità di gestione della funzione di produzione o di quella logistica.

1.1 ALCUNI PUNTI QUALIFICANTI DEL CONCETTO DI STRATEGIA

1.1.1 Razionalità e coerenza: la strategia come processo

Le imprese sono sistemi complessi che operano in condizioni di incertezza e solitamente con intensa concorrenza. Operano in un ambiente mutevole dove cambiano continuamente le condizioni competitive per effetto dei comportamenti dei concorrenti e dell'evoluzione delle preferenze dei clienti. Si evidenziano quindi dei problemi di scelta: come caratterizzare la nostra proposta di valore alla clientela? Su quali segmenti di clientela puntare e come servirli? Quali vantaggi riteniamo di avere o di potere acquisire nei confronti dei concorrenti? Quali opzioni tecnologiche adottare? Come organizzare i processi produttivi e distributivi? Quali tipologie di risorse sviluppare e/o acquisire in via prioritaria? Minimizzare i costi o puntare su un'offerta qualitativamente più qualificata? Come connotare e costruire l'immagine dell'azienda (o del prodotto)? Le risposte a queste domande, che corrispondono a delle scelte aziendali, non possono essere scollegate e fondate sulle intuizioni dei soggetti che guidano l'impresa. È necessario un quadro complessivo di scelte che devono essere coerenti, meditate e sostenibili nel medio-lungo termine. CORPORATE STRATEGY

Il principio di coerenza è un elemento essenziale del comportamento strategico. Le azioni devono essere ispirate da un quadro chiaro e unitario: in caso contrario il rischio è quello di dare segnali contraddittori al mercato, determinare disorientamento tra i membri dell'organizzazione, perdita di efficacia, dispersione di risorse e impatto negativo sulla fidelizzazione della clientela. Per esempio, le caratteristiche tecniche del prodotto devono essere coerenti con la proposta di valore alla clientela, il prezzo coerente con le prestazioni dei prodotti dell'impresa e dei prodotti concorrenti, gli investimenti pubblicitari con l'immagine che l'impresa intende costruire.

Le scelte devono essere meditate cioè precedute da attività di analisi e di riflessione basate sulla raccolta e sull'interpretazione di dati che riguardano sia il mercato (analisi esterna) sia l'impresa (analisi interna).

Il principio di sostenibilità delle scelte sostiene che le scelte devono essere orientate all'ottenimento di un vantaggio competitivo duraturo. Il perseguimento del vantaggio competitivo non può essere affidato a manovre di breve termine ma deve piuttosto basarsi su combinazioni in grado di essere mantenute nel tempo. La strategia di un'impresa può quindi essere considerata come la fase finale di un processo che: si articola in fasi logicamente e temporalmente ordinate, attribuisce ruoli chiari e definiti alle singole unità dell'organizzazione, tra le opzioni prese in considerazione individua quella con maggiore coerenza e prevede momenti di analisi (raccolta ed elaborazione delle informazioni) e di sintesi decisionale. Essa sintetizza i risultati dell'analisi strategica in documenti di programmazione economico-finanziaria a medio termine (piano industriale, budget, business plan ecc.) che rappresentano gli strumenti tradizionali di controllo dell'andamento della gestione.

Le diverse fasi che portano alla definizione della strategia aziendale

Figura 1.2- Le diverse fasi che portano alla definizione della strategia aziendale Identificazione delle opportunità presenti sul mercato; stima del comportamento di medio-lun- go termine della clientela; analisi delle fonti di vantaggio dei concorrenti; esame del quadro normativo-istituzionale di riferimento Identificazione degli stakeholder e analisi delle loro relazioni con l'impresa; definizione degli obiettivi; individuazione della priorità tra gli obiettivi ANALISI ESTERNA Attuazione della strategia; costruzione di meccanismi di reporting per il controllo dei ri- sultati di periodo; analisi degli eventuali sco- stamenti, valutazione delle cause ed effetto di retroazione sulle azioni operative/strategiche DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI SCELTA DELLA STRATEGIA PIANIFICAZIONE E BUDGETING IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO ANALISI INTERNA Esplicitazione in termini quantitativi degli obiettivi dell'impresa sia a medio-lungo sia a breve termine Analisi della dotazione di risorse dell'impresa; valutazione della coerenza con gli obiettivi e con le risultanze dell'analisi esterna; identifica- zione del fabbisogno di risorse necessarie al- l'implementazione della strategia Definizione del modo di azione in un preciso ambito di mercato (business strategy); definizione degli am- biti di mercato nei quali competere (corporate stra- tegy); definizione delle modalità di esercizio delle di- verse funzioni aziendali (strategie funzionali)

1.1.2 La strategia come orientamento di medio-lungo termine

Le scelte strategiche sono di norma definite come non reversibili nel breve termine a differenza delle decisioni prettamente tattiche, che hanno una portata più circoscritta e, per questo, più facilmente reversibili. Le scelte di medio-lungo termine implica una strutturazione delle attività dell'impresa non modificabile nel breve periodo a causa di caratteri di inerzia che caratterizzano gli investimenti e le operazioni di breve periodo. Il caso tipico è quello di un'impresa che può competere facendo leva o sulla capacità di produrre a costi contenuti o puntando su un'offerta qualitativamente più elevata (costi più elevati). Scegliere una delle due opzioni strategiche significa, per l'impresa, definire in modo difficilmente reversibile nel breve termine il proprio posizionamento di mercato. Nella figura 1.3 si sintetizzano i termini che definiscono la scelta dell'opzione strategica di base.

Identità strategica, fonti del vantaggio e ricerca di eccellenza

Figura 1.3 - Identità strategica, fonti del vantaggio e ricerca di eccellenza

Alto Imprese differenziate (2) Imprese eccellenti (4) Vantaggio di differenziazione Basso Imprese marginali (1) Imprese leader di costo (3) Le imprese leader di costo (quadrante 3) offrono ad un prezzo economicamente conveniente i propri prodotti e hanno una domanda solida che è sensibile alle variazioni di prezzo dei prodotti o servizi. Esse tendono a migliorare il proprio grado di efficienza operativa, minimizzare i costi delle tecnologie e dei processi, eliminare gli aspetti che tendono ad aumentare i costi complessivi e assumere l'immagine di produttore efficiente, in grado di proporre un'offerta vantaggiosa in termini di rapporto qualità/prezzo. Esempio: Mc Donald Le imprese differenziate (quadrante 2) offrono i propri prodotti/servizi in modo differenziato, Basso Vantaggio di costo Alto puntando sulla qualità e l'ottima prestazione degli stessi. Operano in mercati (un gruppo di clienti) di dimensioni significative, sensibili alla qualità dell'offerta e disposti a pagare un premio in termini di prezzo. Esse tendono ad aumentare il livello di prestazione (il profilo qualitativo) della propria offerta, a sostenere dei costi superiori per garantire una maggiore qualità e ad assumere l'immagine di produttori di qualità. Esempio: Esselunga

La scelta di una tra queste due opzioni strategiche impone all'impresa di strutturare in modo coerente la propria "catena del valore", impostando le diverse attività funzionali in modo da raggiungere l'obiettivo di posizionamento prefissato. Se l'impresa ricerca un vantaggio di costo, tutte le attività aziendali, dall'acquisizione dei fattori produttivi alla commercializzazione dei prodotti, devono essere organizzate in modo da essere coerenti con il raggiungimento di questo obiettivo. Il perseguimento di una strategia di differenziazione porta invece a valutare i costi che l'impresa sostiene in base al loro potenziale di differenziazione.

In entrambe le ipotesi la strategia competitiva realizza azioni che, progressivamente, tendono a costruire e proiettare una immagine o identità precisa dell'impresa verso i propri clienti. La clientela è quindi consapevole che la proposta del prodotto o servizio contiene un valore economico e ne apprezza il fondamento. Anche l'immagine dell'impresa è un elemento non modificabile nel breve periodo. Le imprese marginali (quadrante 1) non hanno una precisa identità strategica. Esse non riescono a caratterizzare la propria proposta alla clientela in modo preciso e non hanno molta visibilità sul mercato. In mercati affollati, fortemente competitivi e caratterizzati da una domanda espressa da clienti razionali, la situazione di queste imprese è destinata a deteriorarsi fino all'uscita dal mercato. Le imprese eccellenti (quadrante 4) sono quelle in grado di coniugare i vantaggi che derivano da una elevata efficienza operativa con quelli conseguenti a una superiore qualità dell'offerta.

Le frecce che partono dai quadranti (2) e (3) e arrivano al quadrante (4) stanno a indicare che il raggiungimento della condizione di eccellenza viene inteso come un processo per fasi, che parte da una delle due posizioni "tipiche".