Comunicazione interna e organizzazione aziendale, Università

Il Diamante di Leavitt e la Struttura Sociale

Il "Diamante di Leavitt" è composto da quattro elementi: struttura sociale, partecipanti, scopi e tecnologie. Struttura sociale: modelli attuati da coloro che fanno parte di un'organizzazione. È composta dalla struttura normativa e da quella comportamentale. Normativa (valori, norme, aspettative di ruolo organizzati per governare il comportamento dei partecipanti). La struttura normativa esamina le prescrizioni di comportamento e impone una serie di limiti alla struttura comportamentale, fornendo il comportamento e spiegando gran gran parte dei modelli organizzativi. La struttura comportamentale analizza I COMPORTAMENTI EFFETTIVI e ricorrenti. La struttura sociale di un'organizzazione si può presentare come formale o informale Formale: i rapporti e le posizioni sono definiti in documenti ufficiali (organigrammi, mansionari, ecc). Le posizioni sociali e i rapporti sono esplicitamente specifici e sono definiti indipendentemente dalle caratteristiche personali di coloro che occupano quelle posizioni. Informale: è impossibile distinguere le caratteristiche delle posizioni e quelle di coloro che le occupano, ruolo e mansione non sono definiti in maniera precisa Nel diamante di Leavitt l'ambiente è assente perché nella concezione classica l'organizzazione era considerata un sistema chiuso, isolato dal contesto.

Gli Stakeholder e i loro Interessi

Gli stakeholder (letteralmente portatore di interesse) sono tutti quei soggetti che hanno un interesse alla performance dell'azienda, la condizionano direttamente o indirettamente, vi contribuiscono e per questo si aspettano un ritorno di varia natura. Alcuni hanno un interesse forte e diretto in quanto sono interni all'organizzazione, mentre altri sono esterni ed hanno un interesse mediato e indiretto. Gli interessi degli stakeholder a volte possono essere in conflitto tra loro, proprio per questo le organizzazioni spesso incontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi. Ad esempio un'azienda può ricevere i massimi giudizi di soddisfazione da parte dei clienti ma avere dei rapporti difficili con i fornitori e i creditori. I manager in questo caso sono chiamati avalutare le esigenze dei diversi stakeholder e stabilire gli obiettivi che possano garantire almeno in misura limitata la soddisfazione di quelli principali.

Interessi degli Stakeholder

• PROPRIETARI · Ritorno finanziario
• DIPENDENTI · Soddisfazione · Compenso · Supervisione
• CLIENTI · Qualità dei beni e dei servizi · Servizi · Valore
• FORNITORI · Transazioni soddisfacenti · Ricavo dagli acquisti
• CREDITORI · Capacità di credito
• ORGANIZZAZIONE · Responsabilità fiscale · Responsabilità sociale · Contributo alle questioni della comunità
• MANAGEMENT · Efficienza · Efficacia
• SINDACATI · Retribuzione dei lavoratori · Benefit
• GOVERNO · Rispetto di leggi e regolamenti · Concorrenza leale

Stakeholder Interni

Stakeholder interni: Proprietari/Azionisti; Manager; Dipendenti/Forza lavoro. Proprietari/Azionisti I proprietari dell'azienda sono coloro che forniscono il capitale, sopportano il rischio di impresa e si attendono in cambio non soltanto la remunerazione del capitale investito e del rischio sopportato ma anche il potere del comando. Manager: potere di governo. L'amministratore delegato è responsabile della strategia e della politica dell'organizzazione: ne fissa gli obiettivi, ne definisce la struttura e seleziona gli altri manager determinandone le ricompense. Egli decide come distribuire le risorse e il potere decisionale tra le aree funzionali e le divisioni organizzative. Le scelte effettuate dai manager riguardano la pianificazione e le risposte dell'organizzazione alle pressioni ambientali. Dipendenti/Forza lavoro: Sono responsabili di come vengono impegnate le risorse che gli sono assegnate dai manager per raggiungere gli obiettivi. Forniscono all'organizzazione lavoro, competenze, esperienza e tempo e per questo si aspettano in cambio una remunerazione, premi, sicurezza del lavoro e crescita professionale. È possibile che i lavoratori si trovino a coprire una duplice vestelavoratori (stakeholder interno) e quella di membri di un sindacato (stakeholder esterno).

Stakeholder Esterni

Tra gli stakeholder esterni possiamo trovare: Clienti; Creditori/Istituti creditizi; Sindacati; Fornitori; Comunità; Governo; Opinione Pubblica. Clienti: Sono la fonte delle risorse economiche dell'organizzazione e da questa si aspettano prodotti e servizi con un rapporto qualità-prezzo conveniente. Gli obiettivi dell'organizzazione sono legati alla loro fidelizzazione e al miglioramento delle relazioni, dal momento che l'efficienza si misura dalla capacità di soddisfare i propri clienti. Creditori/Istituti creditizi: soggetti interessati all'andamento dei risultati economici dell'organizzazione per valutarne la capacità di mantenere nel tempo un rapporto fiduciario. Sindacati: tutelano gli interessi della forza lavoro. Le organizzazioni sindacali ed in particolare le rappresentanze sindacali interne sono in grado di influenzare l'operatività dell'organizzazione e si aspettano il rispetto dei contratti e dei diritti dei lavoratori. Guidano le organizzazioni dei lavoratori esercitando un potere di condizionamento, sia attraverso la contrattazione collettiva sia attraverso un più generale ruolo di soggetti politici. Fornitori: consentono la produzione di beni e servizi di qualità, a un costo che permetta di raggiungere una platea di clienti commisurata agli obiettivi dell'organizzazione, in cambio ne ottengono il pagamento. I fornitori consentono di alimentare gli input del processo di creazione del valore da parte dell'azienda. Comunità locale: mostra un interesse alla performance economica e sociale dell'impresa che viene valutata in termini di apporto allo sviluppo economico e occupazionale, all'impatto ambientale e di equilibrio sociale sul territorio. Governo: l'insieme alle autorità, portatori di diritti e doveri nei confronti dell'organizzazione, attraverso l'introduzione di leggi e norme atte a disciplinare il loro comportamento. Opinione pubblica: esercita una forte influenza sul comportamento delle organizzazioni soprattutto perché contribuisce a plasmare la reputazione dell'azienda.

Sfide e Definizione dell'Organizzazione

Tra le principali sfide delle organizzazioni ricordiamo: la globalizzazione; la competizione; l'etica ed eco compatibilità; la rapidità di risposta; la rivoluzione digitale. Definire l'organizzazione L'organizzazione può essere paragonata ad un gruppo di persone che dopo aver individuato un obiettivo, si adopera per creare un sistema formale di compiti, di relazioni e di autorità e costituisce una struttura organizzativa che ha il compito di coordinare e controllare il modo in cui vengono sviluppate le attività ed utilizzate le risorse di cui dispongono. Il successo di un'azienda, in termini di posizionamento sul mercato e di competitività, è imputabile a numerosi elementi tra cui l'implementazione di una strategia ed una corretta gestione delle risorse umane, una efficace ed efficiente soluzione organizzativa che non tralasci i diversi fattori ambientali interni ed esterni. Non esistono modelli organizzativi ottimi validi sempre; le soluzioni devono essere ricercate e strutturate sulla base della comprensione delle variabili che emergono in una data situazione.

Mission e Vision

Mission: è la ragione d'essere dell'organizzazione, ciò che l'azienda intende fare per giustificare la propria esistenza. Vision: mette in pratica la volontà di tutti i membri per raggiungere l'obiettivo. E' la messa in atto della mission da parte dell'organizzazione Si può parlare di organizzazione quando è presente un controllo, ossia il monitoraggio di comportamenti appropriati rispetto agli obiettivi, scoraggiando quelli indesiderati.

Azioni e Organizzazione

Le azioni in un'organizzazione devono: - indirizzare verso una attività - non sprecare risorse - essere accettate e condivise da coloro che ne fanno parte Saper organizzare significa:- identificare gli obiettivi che si intendono perseguire - determinare le risorse necessarie - definire compiti e responsabilità - definire modalità di coordinamento e di controllo

Organizzazioni Profit e No Profit

Profit e no profit Nelle organizzazioni Profit tutte le attività sono volte alla realizzazione di profitti. Le risorse finanziarie provengono essenzialmente dalla vendita di prodotti e servizi e l'attività dei manager si concentra sul miglioramento dei prodotti/servizi offerti per incrementare il fatturato aziendale. Nelle organizzazioni no Profit non è presente scopo di lucro e le attività sono finalizzate alla produzione di un bene, erogazione di un servizio che presenta un determinato impatto sociale. Le risorse finanziarie di cui può disporre l'organizzazione provengono generalmente da stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni ed i servizi sono rivolti a clienti/utenti spesso non paganti.

La Cultura Organizzativa

La cultura organizzativa Rappresenta l'insieme delle idee assunte all'interno di un gruppo che determina il modo in cui esso percepisce, valuta e reagisce all'ambiente esterno. Il successo aziendale appare sempre più legato al grado di armonia esistente tra la strategia, la struttura organizzativa e la cultura aziendale.

Elementi della Cultura

Nella cultura sono presenti quattro elementi: - i valori dei fondatori; - il settore nel quale l'azienda opera; - la cultura nazionale; - la visione e comportamento del gruppo dirigente.

Prospettive di Analisi della Cultura Organizzativa

Secondo Martin e Mayerson esistono tre prospettive di analisi della cultura organizzativa: prospettiva dell'integrazione, della differenziazione e della frammentazione. Prospettiva dell'integrazione: la cultura organizzativa viene condivisa da tutti i membri dell'organizzazione in modo unanime. Prospettiva della differenziazione: si accettano e si comprendono più culture e l'unità organizzativa è formata da tante sotto unità. Prospettiva della frammentazione: non cerca stabilità o coerenza, ma si concentra su quegli elementi che rendono le culture organizzative incoerenti, ambigue, multiformi e in continuo cambiamento.

Il Contributo di Schein sulla Cultura Organizzativa

Uno dei contributi sulla cultura organizzativa più rilevanti è quello di Schein che la assimila ad un insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati da un determinato gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno che si è rivelato così funzionale da essere indicato a quanti entrano nell'organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e interpretare ciò che accade. Dalla definizione si comprende che non è possibile pensare ad una cultura fino a quando non siamo di fronte ad un gruppo che la possiede. Quanto più il gruppo è omogeneo e stabile con esperienze lunghe e intense, tanto più la sua cultura è forte e articolata. Essa non rappresenta soltanto un patrimonio condiviso dai membri già presenti nell'organizzazione, ma costituisce un requisito fondamentale per la sopravvivenza del gruppo e la sua propagazione ai componenti. La cultura si può definire in termini di stabilità, durevolezza ed intensità delle relazioni interpersonali che si creano, si sviluppano e si rafforzano dalla condivisione di esperienze e dalla ricerca di soluzioni a problemi che è possibile ricondurre a due tipologie: esterni che riguardano la sopravvivenza dell'organizzazione ed interni che riguardano la capacità di funzionamento della stessa. La cultura è creata e gestita dai leader dell'organizzazione e uno dei compiti più impegnativi del leader è quello di riuscire a creare e gestire la cultura all'interno dell'organizzazione. Dalla definizione di Schein, è possibile evidenziare l'integrazione di tre livelli di analisi che denotano la cultura organizzativa: - artefatti culturali; - valori e norme comportamentali;