Performance Management e Leadership: dalla smart leadership al framework BANI

Performance Management e Leadership

DA VUCA A BANI

L'acronimo

Descrizione

Possibili soluzioni

BRITTLENESS

Fragilità di sistemi e strutture se sottoposte a pressioni improvvise

Resilienza

ANXIETY

Senso di incertezza e ansia per cambiamenti imprevedibili e difficilmente pronosticabili

Mindfulness (qui e ora)

NON-LINEARITY

Mancanza di relazioni di causa- effetto semplici e prevedibili

Approccio flessibile e capacità di osservare il contesto

INCOMPREHEN SIBILITY

Difficoltà di comprensione dell'ambiente e del significato degli eventi, nonostante dati e informazioni

Trasparenza e capacità intuitiva

APPLICAZIONI AZIENDALI AI 1/2

Le applicazioni

I dettagli

MIGLIORARE IL PROCESSO DI DECISION MAKING

• L'AI può processare simultaneamente grandi quantità di dati provenienti da fonti eterogenee, identificare tendenze e fornire predizioni e suggerimenti riguardo alle azioni da intraprendere
• Successiva analisi del personale per prendere le migliori decisioni tenendo in considerazione obiettivi e mission aziendale.

MAGGIORE AUTOMAZIONE DI PROCESSI E OPERAZIONI

• .L'AI può svolgere in maniera autonoma operazioni routinarie, permettendo a manager e collaboratori di concentrarsi su compiti strategici

MIGLIORARE LA SICUREZZA INFORMATICA

• Ruolo passivo: filtro link nocivi, spam, phishing
• Ruolo attivo: riconoscere attacchi o minacce monitorando i dati in ingresso
• Backtracking: seguire a ritroso il percorso dell'attacco, individuandone la fonte e isolandola

APPLICAZIONI AZIENDALI AI 2/2

Le applicazioni

I dettagli

MIGLIORARE LA GESTIONE DEL TEMPO

• Bot come assistenti personali virtuali
• Sistemi di time management automatici

SFRUTTARE MEGLIO LE FONTI DI DATI ESISTENTI E TROVARNE DI NUOVE

• Maggiore il volume di dati a disposizione, maggiore la precisione e l'affidabilità delle analisi dell'Al
• Sfruttare i dati non strutturati

OFFERTA SEMPRE PIÙ PERSONALIZZATA E ORIENTATA AL CLIENTE

• Aggiornamento automatico software CRM
• Analisi comportamenti pre, durante e post acquisto
• Analisi affidabilità creditizia

DALLA LEADERSHIP DIGITALE ALLA SMART LEADERSHIP

Dalla leadership digitale ...

Riguarda la capacità di guidare e gestire efficacemente un'organizzazione nell'ambito delle tecnologie digitali.

Comprende l'utilizzo strategico delle tecnologie digitali per migliorare l'efficienza operativa, stimolare l'innovazione, creare valore e adattarsi ai cambiamenti nel panorama digitale.

Si concentra sull'acquisizione di competenze e conoscenze tecnologiche, sulla comprensione delle tendenze digitali e sulla capacità di guidare il cambiamento organizzativo correlato.

... alla Smart Leadership

Nuova forma di leadership umanocentrica, orientata all'empatia e alla collaborazione.

Enfatizza l'importanza delle competenze umane, integrandole con la tecnologia per creare un ambiente di lavoro armonioso e di successo.

LEADERSHIP TRADIZIONALE VS LEADERSHIP DIGITALE VS SMART LEADERSHIP 1/2

LEADERSHIP TRADIZIONALE

LEADERSHIP DIGITALE

SMART LEADERSHIP

Obiettivi

Stabilità e controllo

Adattabilità e innovazione

Creazione di significato

Gerarchia

Rigida e verticale

Flessibile e orizzontale

Fluida e distribuita

Comunicazione

Unidirezionale

Multidirezionale

Bidirezionale e aperta

Decisioni

Centralizzata

Collaborative

Decentralizzate e partecipative

Ruolo del leader

Comando e controllo

Facilitatore e mentore

Catalizzatore e ispiratore

Tecnologia

Utilizzo minimo

Integrata nelle operazioni

Abilitante e trasformativa

LEADERSHIP TRADIZIONALE VS LEADERSHIP DIGITALE VS SMART LEADERSHIP 2/2

LEADERSHIP TRADIZIONALE

LEADERSHIP DIGITALE

SMART LEADERSHIP

Teamwork

Strutturato e rigido

Collaborativo e agile

Auto-organizzato e autonomo

Cultura organizzativa

Gerarchia e burocrazia

Focalizzata sulla flessibilità

Basata sulla fiducia e sull'empowerment

Agilità e adattabilità

Bassa

Media

Elevata

Innovazione

Limitata

Focalizzata sul digitale

Integrata in tutti gli aspetti

Apprendimento

Formale e gerarchico

Informale e continuo

Organizzativo e individuale

Valori

Stabilità e conformità

Apertura e collaborazione

Sostenibilità e responsabilità sociale

IL PERCORSO EVOLUTIVO

Command & Control

Il responsabile dà al collaboratore una serie di task limitando l'autonomia di esecuzione

Performance & Collaboration

Il collaboratore detiene un grado di responsabilità e autonomia crescente

Open leadership

Totale libertà nella gestione dei tempi e delle modalità per portare a termine gli obiettivi

DAL MANAGEMENT BY OBJECTIVES AGLI OBJECTIVES AND KEY RESULTS

MBO (KPI)

OKR

Approccio

Top-down

Misto

Frequenza di revisione

Annuale

Trimestrale o mensile

Visibilità

Esclusiva per risorsa e responsabile

Condivisa pubblicamente

Scopo / obiettivo

Ottenimento dell'obiettivo

Miglioramento dell'efficienza operativa

Definizione di successo

100%

60-70%

Orizzonte temporale

Progetti già in essere

Obiettivi futuri e grandi progetti

DAL MANAGEMENT BY OBJECTIVES AGLI OBJECTIVES AND KEY RESULTS: ESEMPI

Differenze

Esempi

APPROCCIO

OKR: In una startup, il team di prodotto si impegna a incrementare trimestralmente l'engagement dell'app del 20%, con revisioni mensili.

FREQUENZA DI REVISIONE

MBO: In un'azienda manifatturiera, solo il responsabile di produzione e il supervisore conoscono l'obiettivo annuale di riduzione dei difetti ..

VISIBILITÀ

OKR: In un'e-commerce, gli OKR di riduzione del tempo di consegna sono visibili a tutti i dipartimenti, incentivando la trasparenza.

SCOPO / OBIETTIVO

MBO: Un venditore ha l'obiettivo annuale di chiudere 100 contratti, concentrato solo sul traguardo.

OKR: Un team SaaS lavora per migliorare l'efficienza del supporto clienti riducendo il tempo medio di risposta a meno di 2 ore, puntando al miglioramento.

DEFINIZIONE DI SUCCESSO

MBO: Un direttore marketing ha il successo definito dal completamento del 100% delle campagne previste.

OKR: Un team di sviluppo software punta a un 60-70% di adozione delle funzionalità dai clienti, incoraggiando il miglioramento continuo.

MBO: In una casa automobilistica, il responsabile delle vendite ha come obiettivo migliorare del 5% le vendite dell'attuale gamma di modelli entro la fine dell'anno

OKR: In un'azienda tech, il team di innovazione stabilisce un OKR annuale per sviluppare una nuova piattaforma digitale, con obiettivi trimestrali

ORIZZONTE TEMPORALE

MBO: In una banca, il CEO assegna ai dipartimenti obiettivi di profitto annuali, senza margini di modifica.

OKR: In una società software, il team crea autonomamente OKR trimestrali che allineano gli obiettivi individuali alla strategia aziendale.

MBO: Un manager di consulenza ha l'obiettivo annuale di aumentare il fatturato del 10%, monitorato solo a fine anno.

LE SFIDE DELL'INCERTEZZA

Certezza degli obiettivi

2

1

degli

degli

4

3

• Alternare lavoro da remoto e in presenza
• Pianificare stand up meeting giornalieri (15-20 minuti) di aggiornamento
• Monitorare costantemente l'efficienza e la performance del team
• Non sottovalutare l'importanza del feedback

Certezza dei modi per conseguirli

Aziende con alto potenziale innovativo e/o intensità di conoscenza

GLI ACCORGIMENTI PRELIMINARI

Gli accorgimenti

I particolari

STABILIRE ASPETTATIVE REALISTICHE

Stabilire aspettative realistiche e misurare i possibili outcome di questa innovazione

RICORDARE CHE L'AI NON PUÒ (ANCORA) SVOLGERE OGNI COMPITO

Considerare attentamente quali usi specifici sono più adatti a seconda delle caratteristiche aziendali

STABILIRE SE E COME L'AI POTRÀ MIGLIORARE PROFITTI, PRODUTTIVITÀ, EFFICIENZA, CUSTOMER EXPERIENCE E COSTI

Investire tempo adeguato per considerare attentamente l'impatto dell'AI nel lungo periodo

CAMBIAMENTI DOVUTI ALL'AI

I cambiamenti

I particolari

Processo di trasformazione strategica

• Progettare un processo volto a gestire il cambiamento derivante dall'Al
• Comunicare efficacemente come avverrà il cambiamento, includendo tutti gli stakeholder rilevanti sin dalle fasi di implementazione

Capacità e competenze necessarie

• Competenze metodologiche per progettare e gestire la complessità del processo di cambiamento
• Competenze personali e sociali per gestire i rapporti
• Scambio di compiti tra Al e manager

Cultura organizzativa

• Promuovere una cultura di tolleranza verso il fallimento
• Strategie di comunicazioni ad hoc per comprendere usi Al (supporto o sostituzione leader)

Interazione tra umani e AI

• Decidere quali attività verranno svolte dalle due parti
• Assicurare protezione dell'individuo, affidabilità, comunicazione, cooperazione e inclusione sociale

L'IMPATTO DELL'AI SULLA LEADERSHIP

Il focus sulla fiducia

Dal momento che l'Al cambierà profondamente le organizzazioni, i leader non dovranno solo bilanciare opportunità e rischi ma creare fiducia.

Rimodellare comportamenti e skill dei leader

Gli elementi di leadership «dura» saranno sempre più appannaggio dell'Al, mentre gli elementi più «soft» (capacità di creare vision ed engagement, adattabilità ed umiltà) saranno cruciali per sviluppo una leadership ancora più agile.

Il «servizio col sorriso»

i leader dovranno porre enfasi non più sullo sviluppo di abilità cognitive, ma su abilità emozionali, empatiche e di relazione interpersonale («servizio col sorriso»).

SMART LEADERSHIP 5.0: DAL LEADER «COMMERCIALE AL LEADER «WISE»

Oltre le abilità «commerciali»

I leader dovranno dotarsi di abilità «smart»: una comprensione approfondita dei meccanismi che determinano il pensiero che viene comunemente inteso come razionale, essendo consapevoli delle euristiche e dei bias che possono condizionarlo

Il passo successivo

Raggiungere un processo di «wise decision making», considerando l'impresa in maniera olistica. Non si dovrà solo creare valore economico, ma costruire organizzazioni sostenibili e legittime

La maturità emotiva del leader

L'AI aiuterà i leader a concretizzare la vision, ma sarà necessaria una leadership smart e wise per mantenere la componente umana fondamentale per avere successo nel lungo periodo.

LE CARATTERISTICHE DEL LEADER SMART E DELLE LORO ORGANIZZAZIONI 1/2

Le caratteristiche

Descrizione

Competenze analitiche migliori dei competitor

Dotarsi di data analyst capaci e prevedere una struttura di gestione dei dati all'avanguardia per integrare ottimamente l'Al nei processi aziendali

Sviluppare sensibilità nel CDA per garantirne il sostegno

Il CDA dovrà facilitare l'approccio olistico garantendo il supporto necessario affinché tutta l'organizzazione sia disposta a collaborare

Avere e comunicare una vision che indichi la direzione del cambiamento

Definire una visione chiara che indichi in ogni momento la direzione verso la quale orientare gli sforzi dell'intera organizzazione

Strategia aziendale coerente con la strategia tecnologica

Le due strategie devono sempre tenere conto l'una dell'altra, garantendo il necessario approccio olistico