Economia e gestione delle imprese internazionali: catena del valore e Porter

La catena del valore

LIUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI Prof.ssa Rosa Palladino @Tutti i diritti riservatiJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

Il modello della concorrenza allargata di Porter

Il modello della concorrenza allargata di Porter - noto anche come analisi delle cinque forze competitive - descrive il sistema competitivo in cui opera l'azienda, individuando le forze (e studiandone intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, possono portare alla perdita di competitività.

La struttura competitiva di un settore dipende dalla contemporanea interazione di 5 forze competitive che sono: Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore; Potere contrattuale degli acquirenti; Potere contrattuale dei fornitori; Minacce derivanti dall'ingresso sul mercato di nuovi concorrenti (potenziali entranti); Minacce derivanti dall'introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi. @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

Il modello della concorrenza allargata di Porter: analisi

Potere dal lato dell'offerta

• Minaccia di nuove entrate
  • Economie di scala
  • Vantaggi di costo assoluto
  • Fabbisogno di capitale
  • Differenziazione del prodotto
  • Canali di accesso alla distribuzione
  • Barriere governative e legali
  • Rappresaglia tra i produttori consolidati

Concorrenza a livello di settore

• Concentrazione
• Differenziazione del prodotto
• Capacità in eccesso
• Rapporto costi fissi, variabili
• Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi

Potere dal lato della domanda

• Sensibilità al prezzo:
  • Costo degli acquisti rispetto ai costi totali
  • Redditività degli acquirenti
  • Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell'acquirente
• Potere contrattuale:
  • Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori
  • Costi di spostamento per gli acquirenti
  • Informazioni degli acquirenti
  • Capacità degli acquirenti di integrazione a monte

Minaccia di surrogati

• Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi
• Aumento della domanda
• Fluttuazioni cicliche della domanda
• Barriere all'entrata

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Il modello della concorrenza allargata di Porter: vantaggi e svantaggi

VANTAGGI

• collega la struttura di un settore all'intensità di concorrenza e al suo livello di redditività;
• amplia il concetto di concorrenza valutando, oltre ai potenziali nuovi entranti ed ai prodotti sostitutivi, entità che non venivano considerate nelle analisi;
• Consente di prevedere la redditività futura di un settore e di valutare come un'impresa possa influenzare la struttura al fine di migliorarne la redditività

SVANTAGGI

• I cambiamenti rivoluzionari sono sottovalutati;
• Nei mercati/settori emergenti, la distinzione tra cliente, fornitore e concorrenti non è netta;
• Rappresenta l'interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero, ma sempre più spesso cliente e fornitore collaborano, formando partnership;
• Manca l'individuazione del prodotto/mercato specifico;
• Ignora il ruolo dell'innovazione.

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La catena del valore di Porter

La catena del valore definisce il contributo delle singole attività aziendali verso la definizione e lo sviluppo di un sistema in grado di creare valore per il mercato, grazie al supporto della tecnologia impiegata in azienda (Porter, 1985).

La catena del valore definisce: Un modello rappresentativo del funzionamento dell'impresa, Un modello capace di comprendere la natura del vantaggio competitivo in termini di costo e differenziazione; un modello capace di disaggregare le attività strategicamente rilevanti dell'impresa. @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: scopo

SCOPO della catena del valore è comprendere:

• L'andamento dei costi;
• Le fonti del valore;
• I potenziali di differenziazione.

In questo modo, l'impresa è in grado di comprendere il potenziale della sua impresa ai fini di una corretta creazione del valore:

• Identificando le variabili ritenute importanti per i suoi clienti, alla base della differenziazione;
• Monitorando i costi delle diverse attività, affinchè il ricavo creato sia maggiore dei costi.

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La catena del valore di Porter: elementi

La catena del valore visualizza il valore totale di due elementi: 1. ATTIVITA' GENERATRICI DI VALORE

• Attività fisicamente e tecnologicamente distinte svolte dall'impresa

2. MARGINE

• Differenza tra valore totale (somma che i compratori sono disposti a pagare per ottenere il bene o il servizio) e costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore
• Misura economica del vantaggio competitivo

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La catena del valore di Porter: definizione di valore

Definizione di valore: 1. In termini competitivi, il valore esprime la somma che i compratori sono disposti a pagare per ottenere tutto quanto l'impresa è in grado di offrire. 2. Misura del valore: ricavo totale.

NB: IL VALORE NON E' IL COSTO! Spesso le imprese aumentano i costi per inseguire strategie di differenziazione sul mercato, ma a prezzi maggiori equivale sempre un maggior valore? @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: attività

Attività di supporto Infrastruttura dell'impresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Margine Approvvigionamento Logistica interna Operations Logistica esterna Marketing e vendite Servizi Margine Attività primarie @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: obiettivi

Obiettivi della catena del valore L'approccio della value chain è semplice: partendo dal presupposto che ogni organizzazione aziendale è un insieme limitato di processi, il modello cerca di rappresentare quali siano le attività primarie e di supporto che consentono di ottenere un margine soddisfacente.

1. VALUTAZIONE DINAMICA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI UNA AZIENDA: a. QUANDO VIENE RAGGIUNTO; b. QUANDO VIENE MANTENUTO E DIFESO; 2. VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITA OFFERTE DALLA TECNOLOGIA E DALL'INFORMAZIONE; 3. VISIONE DEL COMPLESSO AZIENDALE CON UN SISTEMA DI ATTIVTA' CHE GENERANO VALORE @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: attività primarie

COSA RAPPRESENTATNO LE ATTIVITA' PRIMARIE? Contribuiscono in maniera diretta alla produzione dei beni e dei servizi della tua organizzazione. Sono le attività che permettono di tenere sotto controllo il vantaggio competitivo perchè strettamente connesse alla creazione fisica del prodotto, alla commercializzazione, alla consegna e all'assistenza post-vendita.

1. Logistica in entrata. Attività associate al ricevere, all'immagazzinare, al raggruppare e a distribuire tutti gli input di prodotto, quali gestione scorte, gestione fornitori, programmazione vettori, ecc. 2. Attività operative (Operations). Attività associate al processo di trasformazione delle unità di input in prodotto finale, quali lavorazione, assemblaggio, packaging, ecc. Le attività di produzione di beni e/o servizi in senso stretto. 3. Logistica in uscita. Attività che consentono la raccolta, l'immagazzinamento e distribuzione del prodotto finale, quali gestione degli ordini, gestione delle consegne, gestione dei vettori di consegna, ecc. 4. Marketing e vendite. Attività orientate a convincere i clienti ad acquistare i prodotti dell'azienda, quali scelta dei prezzi, promozioni, scelta dei canali di vendita, pubblicità, ecc. 5. Servizi. Attività collegate all'erogazione di servizi idonei a incrementare o conservare il valore, come riparazioni, fornitura parti di ricambio, formazione, ecc @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: attività di supporto

ATTIVITA DI SUPPORTO: hanno invece come obiettivo quello di creare le condizioni necessarie affinché le attività primarie possano svolgere la propria funzione.

1. Approvvigionamento. L'approvvigionamento riguarda la funzione di acquisto delle unità produttive impiegate nel catena del valore del sistema aziendale; nello specifico sono ricomprese attività quali l'acquisto di materie prime, le forniture, i contratti con i fornitori, ecc. 2. Sviluppo della tecnologia. Lo sviluppo delle tecnologie riguarda molteplici attività che possono essere raggruppate in impegni per perfezionare il processo ed impegni per rendere migliore il prodotto. Lo sviluppo della tecnologia annovera attività quali la ricerca e sviluppo, l'ingegnerizzazione, ecc. 3. Gestione delle risorse umane. Tale attività di supporto comprende la ricerca, l'assunzione, l'addestramento, lo sviluppo e la mobilita di tutte le risorse umane. 4. Attività infrastrutturali. La peculiarità delle attività infrastrutturali risiede nel fatto che, a differenza delle altre attività di supporto, lavorano a sostegno dell'intera catena del valore e non soltanto di singole attività. @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: margine

MARGINE Che cos'è il margine? Perché è posto come elemento conclusivo del grafico della catena di valore? Il margine viene inteso come la differenza tra i ricavi e i costi ottenuti mediante l'azione congiunta delle attività primarie e di quelle di supporto. Lo scopo della catena del valore: creare un profitto sostenibile nel tempo, che possa permetterti di generare un'impresa redditizia, la quale possa a sua volta creare valore per il cliente proprio attraverso la focalizzazione sulle attività di cui abbiamo discusso in brevità. @Tutti i diritti riservati 000 DJUL UNIVERSITÀ TELEMATICA DEGLI STUDI

La catena del valore di Porter: considerazioni

ALCUNE CONSIDERAZIONI

• Le strategia industriali in passato sono state caratterizzate da operazioni di Fusioni e Acquisizioni che hanno portato alla formazione di grandi agglomerati industriali. Questi ultimi diventavano spesso difficili da gestire: con la conseguenza, inevitabile, di una perdita di controllo in termini di efficacia ed efficienza e creazione di valore.
• L'integrazione verticale, è stata una strategia praticata da molti gruppi industriali in passato.
• Players dotati di forza finanziaria e potere contrattuale. La crescita dimensionale attraverso le acquisizioni serviva soprattutto a soddisfare le manie di grandezza dei gruppi industriali.
• Era cioè una corsa governata più dall'ambizione che da un accurato calcolo sulla remunerazione del capitale investito. Specialmente all'interno di questi agglomerati, lo schema della catena del valore ha per decenni guidato le aziende all'analisi di quali fossero le attività strategiche più capaci di generare valore.
• Le aziende hanno anche cercato di comprendere quali attività fossero più povere o addirittura in perdita, e che quindi conveniva esternalizzare.
• La tendenza delle aziende moderne è affidare a imprese terze specializzate (sub-fornitori) vari processi produttivi. La strategia è dunque focalizzare le proprie energie e risorse solo sulle attività più redditizie.
• L'agglomerato produttivo, così come era conosciuto, non esiste più consentendo l'affermazione del c.d. Modello delle filiere produttive. È il sistema che gli anglofoni chiamano supply chain (catene di fornitura)

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