Taylorismo, Fordismo e esperimenti di Hawthorne: concetti essenziali

TAYLORISMO - CONCETTI ESSENZIALI E SPIEGAZIONI

1. Frederick Taylor
   • Ingegnere americano (1856-1915), ideatore dell'organizzazione scientifica del lavoro.
   • Obiettivo: aumentare l'efficienza nelle fabbriche attraverso metodi sistematici e scientifici.
2. Problema secondo Taylor
   • Conflitto tra imprenditori e lavoratori.
   • Taylor credeva che l'uomo fosse motivato solo da incentivi economici (motivazione estrinseca = motivazione esterna all'attività stessa, come lo stipendio o la promozione).
3. Motivazione estrinseca
   • Si lavora per ottenere qualcosa di esterno all'attività (es. soldi, riconoscimenti).
   • Taylor non considerava altre motivazioni (come piacere o significato personale).
4. Obiettivo finale di Taylor
   • Raggiungere alti salari per i lavoratori e bassi costi per unità prodotta per le imprese.
   • Soluzione: organizzazione scientifica del lavoro, per aumentare produttività e profitti insieme.
5. Metodo Taylorista: punti chiave
   • Studio scientifico dei tempi e metodi.
   • Divisione del lavoro in compiti elementari (mansioni precise e ripetitive).
   • Standardizzazione delle condizioni e degli strumenti di lavoro.
   • Premi per chi produce di più, penalità per chi non rispetta gli standard.
   • Specializzazione degli analisti per progettare il lavoro (non gli operai).
6. I 4 Principi del Taylorismo
   1. Analisi scientifica del lavoro (la "One Best Way").
   2. Selezione scientifica dei lavoratori.
   3. Addestramento e controllo rigoroso sull'esecuzione.
   4. Separazione tra chi pensa/decide (manager) e chi esegue (operai).
7. Organizzazione tayloristica
   • Gerarchia rigida: chi decide è separato da chi esegue.
   • Lavoro parcellizzato: facilitare controllo e progettazione efficiente.
   • Riduzione dell'autonomia del lavoratore.
8. Taylor e l'armonia
   • Secondo Taylor, armonia tra management e operai è essenziale.
   • Lo Scientific Management porta benefici reciproci: più produttività per l'impresa e più paga per i lavoratori.
9. Gilbreth e lo studio dei movimenti
   • Approfondisce il metodo Taylor usando riprese video e misura i movimenti con precisione estrema.
   • Introduce la distinzione tra fatica necessaria e non necessaria.
10. Fordismo
    • Henry Ford applica i principi tayloristi alla produzione di massa.
    • Introduce la catena di montaggio mobile: da 12 ore a 93 minuti per un'auto.
    • Usa standardizzazione e integrazione verticale per ridurre incertezze.
    • Raddoppia i salari per motivare (ancora motivazione estrinseca).
11. Esempi moderni: McDonald's
    • Applica il Taylorismo con:
      • One Best Way per preparare prodotti.
      • Standardizzazione totale.
      • Mansioni ultra-specializzate.
      • Premi produttività.
12. Esempi moderni: Amazon
    • Lavoro ultra-standardizzato e guidato da algoritmi.
    • Controllo continuo su tempi, movimenti e pause.
    • Lavoratori sostituibili, elevato turnover e condizioni di stress fisico.

Esperimenti di Hawthorne (Western Electric, 1924-1932)

• Obiettivo iniziale: verificare l'impatto della luminosità sull'efficienza dei lavoratori.
• Ipotesi Taylorista: esiste una "one best way" per massimizzare la produttività.
• Risultati inattesi: la produttività aumentava sia con più luce che con meno luce, anche senza modifiche reali.
• Conclusione: la produttività non dipende solo da fattori fisici, ma da altri elementi psicologici e sociali.

Prima fase - Esperimento sul lavoro delle operaie

• Modifiche alle condizioni lavorative: orari, pause, coinvolgimento diretto delle lavoratrici.
• Risultati: la produttività aumentava quasi sempre, tranne quando le pause erano eccessive.
• Fattore chiave: spirito di gruppo > coesione, motivazione, partecipazione volontaria.
• Conclusioni di Mayo:
  • Coinvolgimento e morale elevato migliorano la produttività.
  • Lavorare in gruppo crea disciplina e soddisfazione interna.

Seconda fase - Interviste ai lavoratori

• 1600 interviste ad Hawthorne: ascolto dei motivi di soddisfazione e insoddisfazione.
• Anche il solo fatto di essere ascoltati aumentava la produttività.
• L'atteggiamento dei lavoratori è influenzato dalle loro esperienze sociali, dentro e fuori il lavoro.

Terza fase - Dinamiche di gruppo

• I lavoratori creavano norme informali, spesso in contrasto con le regole ufficiali.
• Funzioni di queste norme:
  • Controllare la produzione (né troppo né troppo poco).
  • Favorire solidarietà e coesione.
  • Mantenere relazioni di gruppo.
• Le pressioni sociali guidavano il comportamento dei membri del gruppo.

Conclusioni delle ricerche di Hawthorne

• Importanza centrale dei fattori psicologici e sociali nel lavoro.
• Le dinamiche informali influenzano profondamente la produttività.
• Nasce la corrente delle Relazioni Umane nelle organizzazioni.
• Il lavoro non è solo tecnico o meccanico, ma anche un'esperienza sociale e comportamentale.

Critiche metodologiche (poco rilevanti per i fini teorici)

• Assenza di gruppo di controllo, campioni ridotti, ecc.
• Nonostante i limiti, gli esperimenti rivelano quanto sia fondamentale il contesto (fisico, relazionale, psicologico).

Applicazioni attuali delle idee di Mayo

• Smart working e telelavoro: vantaggi (autonomia, equilibrio vita-lavoro), svantaggi (isolamento, stress).
• Orari flessibili: più soddisfazione e produttività.
• Settimana corta: riduzione dei giorni lavorativi con mantenimento (o aumento) della produttività.
  • Microsoft Japan: produttività +40%, costi -23%.
  • Progetti in UK, Islanda, Australia, Nuova Zelanda > risultati molto positivi in termini di benessere e performance.

Cos'è la motivazione?

La parola "motivazione" deriva dal latino movere, ovvero "ciò che ci muove". È l'insieme dei processi interni (psicologici, cognitivi, emotivi) e stimoli esterni che spiegano il comportamento di un individuo. Nello specifico, descrive:

• Intensità: quanto impegno si mette.
• Direzione: verso quale obiettivo è indirizzato l'impegno.
• Persistenza: per quanto tempo viene mantenuto lo sforzo.

Nel contesto lavorativo, questi elementi determinano la qualità e la continuità della prestazione.

Teoria dei bisogni di Maslow (1943)

Maslow individua una piramide di bisogni disposti in ordine gerarchico. Il comportamento umano nasce dalla spinta a colmare una carenza. I bisogni più "bassi" devono essere soddisfatti per potersi dedicare a quelli "superiori".

1. Bisogni fisiologici: fame, sonno, acqua, aria, ecc.
2. Bisogni di sicurezza: stabilità, lavoro, casa, ordine.
3. Bisogni di appartenenza: relazioni, amicizia, amore, inclusione.
4. Bisogni di stima: essere apprezzati, avere fiducia in se stessi.
5. Bisogni di autorealizzazione: realizzare il proprio potenziale e identità.

Estensioni di Maslow: in realtà i bisogni non sempre si presentano in modo rigido e lineare. Possono manifestarsi contemporaneamente o in ordine diverso, a seconda di cultura, personalità e circostanze. Self-transcendence: livello ancora superiore, che include il desiderio di aiutare gli altri, dare un significato più profondo alla propria esistenza.

Teoria ERG di Alderfer (1969)

Alderfer semplifica Maslow in tre categorie di bisogni:

1. Esistenza: bisogni fisiologici e di sicurezza.
2. Relazione: legami sociali e appartenenza.
3. Crescita: autostima, autorealizzazione.

• Caratteristiche:
  • I bisogni possono manifestarsi simultaneamente.
  • Se un bisogno di ordine superiore non è soddisfatto > si può regredire a quelli inferiori (frustrazione/regressione).
  • Se un bisogno è soddisfatto > emerge un altro di livello superiore (soddisfazione/progressione).

Teoria dei due fattori di Herzberg (1959)

Herzberg distingue due tipi di fattori che influenzano la motivazione nel lavoro:

1. Fattori igienici:
   • Es: stipendio, sicurezza, condizioni di lavoro.
   • La loro presenza non motiva, ma previene l'insoddisfazione.
   • La loro assenza causa insoddisfazione.
2. Fattori motivanti:
   • Es: crescita personale, carriera, riconoscimento.
   • La loro presenza motiva realmente.
   • La loro assenza non causa malcontento, ma porta apatia/mancanza di motivazione.

Esempi applicati: in ambito sanitario, tecnico e retail, la mancanza di fattori igienici genera frustrazione, mentre presenza di fattori motivanti favorisce resilienza, ottimismo e soddisfazione.

Teoria dei bisogni appresi di McClelland (1961)

McClelland individua tre bisogni principali, che si sviluppano attraverso l'esperienza (non sono innati):

1. Successo (nAch): desiderio di raggiungere traguardi, affrontare sfide, ricevere feedback.
   • Preferisce attività individuali.
   • Non ama i compiti troppo facili o troppo rischiosi.
2. Affiliazione (nAff): desiderio di stabilire relazioni positive, essere accettati.
   • Evita conflitti e decisioni impopolari.
   • Cerca approvazione sociale.
3. Potere (nPow): desiderio di influenzare o guidare gli altri.
   • Self-oriented: per ego e status > competitivo, autoritario.
   • Other-oriented: per aiutare il gruppo - guida collaborativa, promuove il bene collettivo.

Esempio pratico (Redwire Space): Il responsabile HR usa la teoria per adattare leadership e sviluppo personale ai bisogni dominanti (successo, affiliazione, potere) dei membri del team.

Cosa accomuna tutte queste teorie?

• Si basano sull'idea che i comportamenti derivano dal bisogno di soddisfare desideri interiori.
• Offrono una classificazione dei bisogni e mostrano come essi guidano la motivazione.
• Riconoscono la diversità individuale: alcune teorie (come McClelland) sono più centrate sulle differenze personali, altre (Maslow, Alderfer) sulle dinamiche comuni.

Ecco ora la sintesi degli argomenti essenziali della lezione 5 sulla motivazione estrinseca, che puoi usare per costruire la tua mappa concettuale.

LEZIONE 5 - Motivazione Estrinseca e Teoria dell'Aspettativa di Vroom

Teoria dell'Aspettativa di Vroom

La motivazione non nasce solo da istinti o emozioni, ma è frutto di una decisione razionale. Le persone si chiedono:

1. "Se mi impegno, otterrò buone performance?" > Aspettativa
2. "Se rendo bene, riceverò una ricompensa?" > Strumentalità
3. "Quella ricompensa ha valore per me?" > Valenza

La motivazione è alta solo se tutti e tre i fattori sono presenti e positivi. Formula: Motivazione = Aspettativa x Strumentalità x Valenza

Le tre componenti in dettaglio

1. Aspettativa
   • Credere che l'impegno porti a una buona performance.
   • Dipende da: autoefficacia, esperienza, risorse, supporto, locus of control.
2. Strumentalità
   • Credere che la performance porterà davvero alla ricompensa.
   • Dipende da: trasparenza, equità del sistema di premi, coerenza dei criteri.
3. Valenza
   • Valore attribuito alla ricompensa.
   • Dipende da preferenze personali e valori.

Se uno solo dei tre elementi è basso o assente, la motivazione si riduce drasticamente.

Motivazione Estrinseca

È la motivazione legata a ricompense esterne: soldi, premi, promozioni, riconoscimenti, evitare punizioni. È utile ma ha vantaggi e limiti.

Vantaggi:

• Soddisfa bisogni primari (Maslow).
• Riduce ansia e insicurezza (Herzberg).
• È efficace in attività meccaniche, standard, di routine.

Svantaggi:

Se mal usata, può generare:

• Meno creatività
• Più competizione, meno collaborazione
• Comportamenti opportunistici o non etici
• Riduzione della motivazione intrinseca

Esperimenti ed esempi

Esperimento di Mazar, Gneezy et al.