Cultura de seguridad en el sector ferroviario y Grupo Renfe

Introducción a la Cultura de Seguridad Operacional

El Libro Blanco de la Cultura de Seguridad Operacional del Grupo Renfe tiene como objetivo presentar la Cultura de Seguridad Operacional revisada que el Grupo Renfe quiere implantar y el Plan de Transformación que la hará posible, con una visión plenamente alineada con el Plan Estratégico 2019-2023-2028 del Grupo.

La seguridad no es solo cuestión de normas, procedimientos o sistemas tecnoló- gicos. La manera en la que las personas interiorizan la seguridad a través de sus creencias condiciona cómo actúan al aplicar esas normas y procedimientos o al utilizar los recursos técnicos puestos a disposición de la seguridad.

Por otro lado, no basta con tener las competencias necesarias para realizar nuestras tareas, es necesario creer en la seguridad e incorporarla a nuestros valores para operar de forma segura y estar en alerta ante los riesgos propios de la operación ferroviaria.

Ese conjunto de creencias y valores que nos hace ser como somos ante la segu- ridad es lo que determina una Cultura de Seguridad.

Los cambios en el sector ferroviario requieren la revisión de nuestra cultura para adaptarla a nuevas exigencias y mejorar continuamente los resultados en seguridad

Los cambios en el sector ferroviario y, en particular en el Grupo Renfe, deman- dan una profunda revisión de estas creencias y valores para reforzar la cultura común en materia de seguridad ya que:

• Ha cambiado el reparto de responsabilidades. Hemos pasado de tener la seguridad integrada en una sola empresa a una seguridad repartida entre empresas ferroviarias, administradores de infraestruc tura o mantenedores, entre otros.
• Ha cambiado el enfoque de seguridad. Hemos pasado de una seguridad basada en el cumplimiento de la norma a una seguridad basada en la gestión del riesgo, es decir, una gestión anticipativa en la identificación y prevención de situaciones peligrosas para la salud de las personas, los bienes o el medio ambiente.
• Han cambiado las personas. Estamos inmersos en un relevo gene- racional que modifica la cultura individual de la organización.
• Han cambiado las tecnologías de la información. Las nuevas tecnologías posibilitan gestionar grandes cantidades de datos permi- tiendo evolucionar los métodos de gestión de los riesgos de la opera- ción ferroviaria.
• Ha cambiado la legislación aplicable. El cuarto paquete ferro- viario modifica los requerimientos a las empresas ferroviarias de for- ma sustancial.

Para llevar a cabo la revisión de la cultura se requiere de un Plan de Transforma- ción de la Cultura que permita implantar la Cultura de Seguridad Operacional deseada y que nos guíe en los pasos a dar.

Contexto y antecedentes de la Cultura Empresarial

Cultura empresarial

La cultura empresarial es el 'conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización, los cuales representan las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la organización, en el día a día, y que dan sentido a sus acciones' (Chiavenato, 2005).

Cada organización posee su propia cultura empresarial que queda determinada por las siguientes características:

• La propia experiencia y las relaciones con los compañeros y compañeras
• El sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones que expresa el comportamiento deseado por la organización
• El ejemplo de los líderes que refleja su compromiso con la organización

La consolidación de la cultura empresarial es un proceso lento. Su cambio con- lleva tiempo para modificar los hábitos y las actitudes de los miembros de la organización.

La Cultura de Seguridad forma parte de la cultura empresarial. Ambas deben ser cohe- rentes entre sí, pues de lo contrario surgirán conflictos en el comportamiento deseado de las personas, afectando tanto a los objetivos de la organización como a la seguri- dad. Las posibles discrepancias entre ambas culturas al cabo del tiempo provocarán que la cultura más fuerte termine por imponerse.

Disponer de una cultura empresarial coherente con la Cultura de Seguridad deseada presenta las siguientes ventajas:

• Transmite las señas de identidad de la organización
• Establece los estándares de comportamiento comúnmente aceptados por la organización
• Enseña el camino a seguir a los nuevos miembros
• Cohesiona al grupo en torno a ciertos principios
• Determina la forma de participación de las personas
• Motiva a las personas y contribuye al logro de objetivos

Origen de la Cultura de Seguridad

El concepto de Cultura de Seguridad surge en el último tercio del siglo pasado debido al análisis de accidentes ocurridos en los sectores nuclear y petroquími co, y es extendido posteriormente al sector del transporte.

Los informes resultantes de la investigación de sucesos, como la fusión del reac- tor de la central nuclear de Chernóbil (1986) o la explosión del transbordador espacial Columbia (2003) evidenciaron deficiencias en el comportamiento y en las actitudes de las personas, defectos propios de organizaciones con una débil Cultura de Seguridad, dirigida por el 'sentido común' y un 'exceso de confianza' en la gestión de los riesgos.

De estos informes, se concluye que las principales causas de los defectos organi- zacionales observados fueron la subordinación de la seguridad a la producción, la desviación o transgresión sistemática de los procedimientos, una insuficiente comunicación, una escasa gestión del riesgo y de la mejora continua y un bajo nivel de compromiso y liderazgo de las estructuras de dirección.

Estas conclusiones pusieron de relieve la necesidad de reforzar la parte de la cultura empresarial enfocada a la seguridad de la operación, a la que se deno- minó Cultura de Seguridad Operacional, con el objetivo de facilitar el arraigo de las buenas prácticas y los comportamientos seguros. En adelante, cuando en este texto se mencione la Cultura de Seguridad deberemos entender que nos referimos a la Cultura de Seguridad Operacional.

Relación de la Cultura de Seguridad con los Sistemas de Gestión de Seguridad

Un Sistema de Gestión de Seguridad (SGS) es la gestión del conjunto de medi- das que establece la empresa para garantizar que sus operaciones sean seguras.

Disponer de un SGS es necesario para una buena gestión de la seguridad, pero por sí mismo no es suficiente para alcanzar un proceso continuo de mejora de la seguridad de la organización. El SGS nos dice cómo debemos actuar, pero es la Cultura de Seguridad la que determina nuestro comportamiento final (Figura 1).

anizaci 0 Fact Sistema de Gestión de la Seguridad onales Operación ferroviaria Cultura de Seguridad Fa i n e s Figura 1. La Cultura de Seguridad y el SGS impactan simultáneamente en los factores técnicos y organizacionales de la operación ferroviaria

Disponer de una Cultura de Seguridad positiva resulta, en cierto modo, un bien intangible, puesto que sus efectos directos sobre la seguridad operacional quedan, en su mayor parte, ocultos a simple vista. Sin embargo, esa falta de visibilidad es el principal motivo por el que algunas organizaciones pueden caer en un exceso de confianza, concediendo menos importancia a la Cultura de Seguridad.

De ahí la relevancia de la concienciación y el compromiso de toda la organi- zación para conseguir que la seguridad sea percibida, valorada y priorizada mediante nuestras actitudes, valores, creencias y comportamientos.

El Sistema de Gestión de Seguridad nos dice cómo debemos actuar, pero es la Cultura de Seguridad la que determina nuestro comportamiento final

En definitiva, el éxito de un SGS depende, en gran medida, de la madurez de la organización para desarrollar una Cultura de Seguridad positiva que lo acom- pañe (Figura 2). Sin una cultura fuerte, el Sistema de Gestión de Seguridad se convierte en una mera declaración de intenciones y no se verá reflejado en el comportamiento de las personas.

Madurez del SGS Compromiso Planificación Gestión reactiva Gestión proactiva Mejora continua El éxito de un Sistema de Gestión de Seguridad depende de la madurez de la organización para desarrollar una Cultura de Seguridad que lo acompañe Cultura de Seguridad Figura 2. Una Cultura de Seguridad positiva permite aumentar el grado de madurez de un SGS hasta alcanzar el nivel de mejora continua de la seguridad en la organización

Una Cultura de Seguridad es la colección de valo- res adoptados por las empresas y sus empleados en rela- ción con los riesgos, siendo parte de la cultura organiza- cional. La Cultura de Seguridad se refiere a la interacción entre los requisitos del Sistema de Gestión de la Seguridad (SGS), cómo las personas les dan sentido en función de la política de su empresa, sus actitudes, valores y creencias, y lo que realmente hacen, cómo se ve en las decisiones y comportamientos. Una Cultura de Seguridad sólida in- cluye un compromiso con la seguridad, prácticas realistas para el manejo de los peligros, el aprendizaje organizacio- nal continuo y la atención y preocupación por los riesgos compartidos entre los trabajadores

(Traducido de Lochman, L. & Wiebe, E., 2019)

En una utopía, el SGS sería perfecto y todos los gestores y empleados cumplirían lo previsto. Desafortuna- damente, una utopía es una utopía, y lo que ocurre es que los gestores y empleados tratan de comprender el conteni- do del SGS basándose en las creencias, actitudes y valores derivados de experiencias personales, combinados con las normas de conducta del lugar de trabajo y de la sociedad. Si el SGS tiene sentido y existe una cultura de cumpli- miento, esto se traducirá en las conductas correctas. De lo contrario, se realizarán interpretaciones individuales y se aplicarán soluciones alternativas. Estas se basarán en la evaluación individual de riesgos en la que se sopesan los factores que influyen en las decisiones adoptadas. La evaluación de riesgos no solo se centrará en el verdadero riesgo, sino que también incluirá factores relativos a la conveniencia, las palabras y acciones de los gestores, etc. Por tanto, la interdependencia entre los SGS, la compren- sión y la conducta define la Cultura de Seguridad

(European Union Agency for Railways, 2018)

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