Gestión de Capital Humano: Relaciones Internas y Servicios al Personal

Gestión de Capital Humano

Relaciones Internas y Servicios al Personal

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Las relaciones internas y servicios al personal de una organización buscan que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, así como la satisfacción en el trabajo y las opor- tunidades de progreso sean desarrolladas y mantenidas conciliando intereses de ambas par- tes. Es por ello que en esta unidad se abordan los elementos necesarios para establecer relaciones de orden y disciplina, además de un adecuado sistema de comunicación dentro y fuera de la or- ganización, para lograr satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso dentro de la or- ganización.

Sistema de Comunicación Organizacional

La comunicación es un aspecto clave en el pro- ceso de gestión y dirección del capital humano (Múnch, 2007, pág. 52).

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información (Múnch, 2007, pág. 52) y se clasifica en:

1. Vertical. Cuando fluye de un nivel adminis- trativo superior a uno inferior o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, órdenes, ins- trucciones.
2. Horizontal. Cuando se presenta en niveles jerárquicos semejantes: correspondencia interna, circulares, juntas, etc.
3. Verbal. Cuando se transmite oralmente.
4. Escrita. Cuando se difunde mediante ma- terial escrito o gráfico.
5. Formal. Cuando surge de la estructura y procesos de la empresa.
6. Informal. Cuando se origina en la relación personal de los miembros de la organiza- ción (Múnch, 2007, pág. 52).

Requisitos de la comunicación efectiva

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; el lenguaje e que se exprese debe ser acce- sible a los receptores.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa.
3. Aprovechamiento de la comunicación informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la comu- nicación informal.
4. Equilibrio. Toda acción administrativa debe acompañarse del plan de comunica- ción correspondiente.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y concisa.
6. Difusión. La comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y darse a conocer (Múnch, 2007, pág. 53).

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Uso de las TIC en la Comunicación Organizacional

Las Tecnologías de la Información (TIC) han sur- gido y se van desarrollado en un momento cla- ve de los negocios cuando la globalización y la complejidad de los negocios necesitan comu- nicaciones rápidas y efectivas. Estas colaboran en la relación con los públicos, es decir, clientes, proveedores, organizaciones no gubernamenta- les, empleados, líderes de opinión y sociedad en general.

BLOG SEO O O social media 0000 G C IT WEBSITE Imagen 1: TIC. Fuente: Pixabay, 2019.

La revolución digital en curso ha cambiado la forma de relacionarse de los individuos, las empresas y las sociedades. La aceleración del ritmo de cambio técnico posibilita aumentos de productividad, más igualdad y un combate más eficaz del cambio climático, siempre que se com- bine con políticas estatales y estrategias empre- sariales que impulsen estos objetivos (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2019).

Es común hoy en día escuchar términos como cibersociedad, sociedad virtual, internautas, ge- neración net, teletrabajo, realidad virtual y de- más conceptos que surgen de manera constan- te y que forzosamente van ligados a los nuevos paradigmas tecnológicos mundiales, de los cua- les probablemente desconocemos su definición, aunque formemos parte de ellos.

En este sentido, los profesionales de la comu- nicación organizacional se enfrentan al reto de trabajar ante el imparable desarrollo científico y tecnológico que ocasiona que la sociedad esté cada vez más inmersa en una cultura digital, la cual permea poco a poco en cada una de sus ac- tividades cotidianas (Manrique Maldonado, 2015, pág. 2).

Para Goldhaber (2000) la TIC son definidas como redes de relaciones interdependientes y, debido a la naturaleza de sus interacciones con el medio ambiente, son un sistema social abierto (Goldhaber, 1991). Schein (1988) concuerda cuan- do manifiesta que las empresas son en sí mismas sistemas abiertos en constante interacción con sus distintos medios, se componen además de muchos subgrupos, unidades laborales, grados jerárquicos y áreas geográficas dispersas (Shein, 1998).

Con respecto a la comunicación organizacio- nal, Katz y Kahn (1999) la definen como "un pro- ceso social de suma importancia para el fun- cionamiento de cualquier grupo, organización o sociedad; es posible resumir en ellas formas de interacción grupal como son: influencia, cooperación, contagio o imitación social y li- derazgo" (Katz & Kahn, 1999).

En este sentido, el intranet es un medio que facilita la gestión de comunicación porque redu- ce, en gran medida, los problemas derivados de barreras en los flujos de ésta. La organización funciona como un sistema con contacto general y global a través del medio, y contribuye a poten- ciar la interactividad del público interno al permi- cc BY NC SA Esta obra es exclusivamente de uso académico para los estudiantes de la BUAP. Esta obra se distribuye con una licencia Creative Commons Atribución-NoComercial, CompartirIgual 2.5 México 3Gestión de Capital Humano | Unidad 4. Relaciones Internas y Servicios al Personal tir la retroalimentación y el contacto frecuente y permanente entre empleados que disminuye los costos y gastos de operación, aumenta de igual forma la productividad y eficiencia al optimizar sus procesos, y refuerza una nueva cultura orga- nizacional (Manrique Maldonado, 2015, pág. 1).

A la par, algunas empresas pueden utilizar la tecnología de la extranet, una red con las mismas características cuyo objetivo es conectarse con sus sucursales, clientes o usuarios del servicio que ofrecen, o bien, compartir información de una forma segura para quienes tienen acceso a ella, entre otras cosas (Manrique Maldonado, 2015, pág. 2).

Por otra parte, Hernández (2012) señala que, ante la introducción de una nueva tecnología en la organización, es común que los altos directivos puedan cometer errores como:

• Ignorar las necesidades y sentimientos de los empleados que utilizarán la tecnología.
• Olvidar que la tecnología debe introducirse de acuerdo con el ritmo de trabajo de la organización, área funcional, oficina e in- dividuo. Primero se adapta la tecnología a dicho ritmo y luego se puede adaptar gra- dualmente el ritmo a la tecnología.
• No preparar a los usuarios para operar la nueva tecnología. La capacitación puede ser deficiente e incompleta, en ocasiones los directivos esperan demasiado de los empleados, olvidan que éstos tienen una curva de aprendizaje y la presión sobre ellos puede ser excesiva.
• Presentar la innovación como un obstáculo más que como un estímulo (Hernández, 2012).

Finalmente, el desafío de las organizaciones en una era globalizada es lograr una gestión de comunicación eficaz y eficiente a la altura de las necesidades de la organización y del mercado.

Disciplina Laboral

Es usual que en empresas en las que la disciplina laboral no es clara, el personal se resista a acatar las decisiones adoptadas por la organización, no firme los documentos que se le entregan o existan constantes reclamos (Alache, 2017, pág. 2).

Frente a estas dificultades, la gestión de la disciplina laboral tiene como objetivo principal el cumplimiento de las obligaciones y deberes por parte del personal. Esto trae a su vez los si- guientes beneficios:

• Mejora la productividad del negocio.
• Permite prevenir los conflictos laborales.
• Fortalece la toma de decisiones de los líderes frente a sus equipos de trabajo
• Beneficia al personal al contar con procesos justos y transparentes.

Teniendo en cuenta la importancia de estable- cer una correcta gestión de la disciplina laboral, listamos algunas cuestiones a considerar:

• Debe convocarse a las gerencias y jefatu- ras para que conozcan cuáles son las faltas más recurrentes de cada área de la organi- zación, cómo se manejaron los conflictos y cuáles fueron las posibles fallas e inconsis- tencias (deben considerarse las caracterís- ticas y la dinámica del negocio).

4 cc BY NC SA Esta obra es exclusivamente de uso académico para los estudiantes de la BUAP. Esta obra se distribuye con una licencia Creative Commons Atribución-NoComercial, CompartirIgual 2.5 MéxicoGestión de Capital Humano | Unidad 4. Relaciones Internas y Servicios al Personal

• Enumerar las faltas según su gravedad y las sanciones que les corresponden, deben ser las faltas más representativas (Alache, 2017, pág. 4).

En este sentido, Peter Senge (1993) afirma que son cinco los elementos (disciplinas) que requie- ren las empresas que aprenden. "La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco dis- ciplinas de aprendizaje que constituyen progra- mas permanentes de estudio y práctica (Senge, 1993):

Disciplinas de Aprendizaje de Senge

Disciplinas de aprendizaje Dominio de personal Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y prpósitos que escogen. La transformación de las aptitudes colectivas para el conocimiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas desarrollen una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Aprendizaje en equipo Modelos mentales Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo modela nuestros actos y decisiones. - Visión compartida Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo. Pensamiento sistémico Un modo de analizar - y un lenguaje para describir y comprender - las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Figura 1: Disciplinas de aprendizaje. Fuente: elaboración propia con base en Senge, 1993.

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