Gestione e sviluppo del prodotto: innovazione e bisogni del cliente

GESTIONE SVILUPPO PRODOTTO

Prof. Stefano Biazzo - A.A. 2022/2023

LIBRO: BLUE OCEAN SHIFT

INTRODUZIONE

Come vengono gestite a livello aziendale le attività atte alla generazione di nuovi "prodotti" -> sistema prodotto-servizio (Arnold Tukker): esistono prodotti e servizi puri ma con il dilagare della tecnologia si parla sempre più spesso di prodotto-servizio (al punto C il servizio è più importante del prodotto in sé). Il concetto prodotto/tangibile - servizio/intangibile non è più sempre vero e condivisibile (es. software) -> la differenza sta nelle caratteristiche: con il puro servizio si offre un lavoro (es. il parrucchiere fa per te il lavoro di tagliarti i capelli) mentre il puro prodotto offre solamente l'oggetto per fare il lavoro (es. trapano). Il "prodotto" rappresenta il sistema di offerta di un'impresa, il cuore del suo modello di business: la combinazione di elementi tangibili e intangibili che danno corpo ad una proposta di valore.

Product-service system Value mainly in product content Service content (intangible) Value mainly in service content Product content (tangible) Pure Product A: Product oriented B: Use oriented C: Result oriented Pure service

LIBRO: THIS IS SERVICE DESIGN DOING

INNOVAZIONE

INNOVAZIONE: innovare un PS significa avere la capacità di trovare la soluzione tecnica (al cliente non interessa) giusta, offrendo una chiara proposta di valore che si differenzia dalla concorrenza, per un problema di una certa categoria di clienti, riuscendo a vendere la soluzione ottenendo ricavi maggiori dei costi.

CLIENTI TARGET

CLIENTI TARGET: il match tra bisogni e soluzioni è da ricercare per il segmento di mercato (segmentazione) che è stato scelto come target (targeting).

PROPOSTA DI VALORE

PROPOSTA DI VALORE: il prodotto è una specifica proposta volta a soddisfare gli specifici bisogni del cliente (value proposition) e, per evitare battaglie di prezzo distruttive, deve essere distintiva rispetto alla concorrenza (differenziazione).

VALORE ECONOMICO E SOCIALE

VALORE ECONOMICO E SOCIALE: l'innovazione deve realizzare marginalità per l'impresa e valore per la società (o almeno non fare danni).

FILM: DOWNFALL - The case against BOEING (caso di tragic design)

Perché innovare? Nella visione più diffusa l'impresa è tenuta a innovare per mantenere o migliorare la propria posizione competitiva e le quote di mercato rispetto ai concorrenti (innovare per competere) mentre nella prospettiva che caratterizza le imprese di maggiore successo ciò che dà significato agli sforzi è la soddisfazione dei bisogni del cliente (innovare per i clienti).

Secondo Coda (1988), ci sono aziende che hanno:

• concezioni armoniche-circolari: il profitto viene visto come fine/mezzo. Il profitto scaturisce dalla capacità di soddisfare i clienti e gli interlocutori sociali ed è destinato prioritariamente a investirsi nell'impresa, ad alimentarne le basi e a garantire la sopravvivenza e lo sviluppo nel lungo periodo
• concezioni assolutizzanti-piramidali: la peggiore condizione (assolutizzazione del profitto) è la massimizzazione dello shareholder value (remunerazione degli azionisti).

Successo competitivo Successo sociale Successo reddituale 1Caso studio: Diesel gate

LIBRO: L'ORIENTAMENTO STRATEGICO DELL'IMPRESA

Tipologie e attori dell'innovazione

Classificazione #1 - Verganti

Qualsiasi prodotto ha una dimensione tecnologica (ovvero legata alle funzioni operative e pratiche) e una del significato, legata quindi alle emozioni e al senso del prodotto in sé.

DIMENSIONE TECNOLOGICA (prodotto come strumento) Per innovazione incrementale si intende un miglioramento delle prestazioni attraverso il raffinamento di una soluzione esistente. Per innovazione radicale (breakthrough) invece, intendiamo il salto ad una soluzione progettualmente e sistematicamente diversa rispetto a quella precedente (talvolta questa innovazione rende obsolete le tecnologie pre-esistenti). Tipicamente le aziende fanno cambiamento incrementale (es. Iphone 13-14-15 vs Nokia tasti / schermo touch).

Cambiamento radicale PRODOTTO COME «STRUMENTO»> Tecnologia (funzioni & prestazioni) Cambiamento incrementale Mantenimento Trasformazione Significato (messaggi & emozioni) PRODOTTO COME «OPERA D'ARTE») , NON (solo) nel senso della artefatto «bello e ben fatto» ... MA COME artefatto che trasmette dei messaggi e scaturisce emozioni

DIMENSIONE DEL SIGNIFICATO (prodotto come opera d'arte)

La dimensione del significato del prodotto può essere intesa come la direzione che si vuole dare al proprio prodotto = a parità di tecnologie ci sono strade diverse -> quali messaggi si vogliono veicolare? Quali emozioni si vogliono suscitare? Tutti i prodotti hanno un significato (ovvero mandano messaggi e suscitano emozioni) in quanto noi diamo senso alle cose, è una parte naturale e ineludibile della nostra vita. L'uomo infatti ha bisogni che sono da un lato funzionali ma dall'altro emozionali (viscerali/rapidi e riflessivi). La dimensione si concretizza nella direzione del mantenimento o della trasformazione.

LIBRO: EMOTIONAL DESIGN - Normann

Qual è la rilevanza delle due dimensioni (funzionale-emozionale) nel B2B? La risposta è il concetto H2H, ovvero Human to Human -> anche nel B2B le risorse coinvolte sono persone quindi la rilevanza è pressochè la stessa del B2C.

Dalla matrice iniziale, Verganti identifica tre categorie di innovazione:

• market pull: è l'innovazione finalizzata a miglioramenti incrementali nelle prestazioni e ad adattamenti degli attributi del prodotto ai trend socio-culturali dominanti
• technology push: coincide con il concetto di innovazione radicale -> grandi miglioramenti nelle prestazioni tecniche del prodotto o introduzione di nuove funzioni
• design driven: innovazione radicale nei significati -> nuova visione del "perchè un prodotto dovrebbe essere acquistato e utilizzato"

Cambiamento radicale Technology push Tecnologia «Design» driven Cambiamento incrementale Market pull Mantenimento Trasformazione Significato 2Perché il termine "design-driven" associato all'innovazione di significato? Design significa dare senso alle cose (Krippendorff, filosofo del design).

Caso studio: Swatch

Caso studio: Swatch -> si pone come rivoluzione tecnologica inserendo la tecnologia al quarzo e l'utilizzo della plastica e come rivoluzione di significato presentandosi come un orologio semplice, per tutti e modulabile.

Caso studio: Candele

Caso studio: Candele -> non si sono mai vendute così tante candele come negli ultimi anni. Se si trovasse un modo, per esempio, per far durare di più una candela sarebbe un'innovazione technology push. Se invece a questo tipo di candela si aggiungesse anche il fatto che, una volta bruciata, si crea un oggetto d'arredamento, si avrebbe un'innovazione design driven.

Caso studio: Vespa

Caso studio: Vespa. Piaggio veniva dal mercato degli aerei, per questo i suoi progettisti non avevano conoscenze riguardo le motociclette. Questo è stato il punto forte nella creazione della Vespa. Le moto concorrenti erano più simili a delle biciclette (Ape).

Classificazione #2 - Christensen

LIBRO: THE INNOVATOR'S DILEMMA - Christensen

Il dilemma dell'innovatore è: Play the innovation game better or play the innovation game differently? Il focus si sposta sui clienti -> si possono distinguere le tipologie di innovazione in:

• progressive (sustaining innovation)
• scardinanti (disruptive innovation)

L'innovazione è progressiva quando lo sforzo innovativo è orientato verso il mantenimento di una certa traiettoria di miglioramento che viene seguita da tutti i concorrenti del settore. I miglioramenti possono essere sia incrementali che radicali ma il concetto alla base è sempre "fare meglio ciò che si è sempre fatto". Emerge di frequente il fenomeno dell'overshooting ovvero sono presenti ampie fasce di clienti per i quali i prodotti in commercio sono eccessivamente sofisticati e performanti rispetto alle reali esigenze (es. si utilizza una percentuale molto limitata delle funzionalità di un prodotto) -> l'overshooting è una finestra di opportunità per le aziende che lo vedono e per i nuovi entranti nel settore che possono così scardinare le regole del gioco competitivo.

Sustaining innovation: performance Traiettoria del miglioramento delle performance ritenute importanti da tutti 1 i player del settore 2 Prestazioni che i clienti sono In grado di assorbire e valorizzare (= prestazioni percepite come adeguate ai bisogni) 1) Traiettoria delle performance offerte Tendenza dell'impresa a fare prodotti migliori che possono essere venduti con migliore profittabilità ai propri clienti migliori. Vengono serviti i clienti esistenti secondo l'originale/tradizionale definizione delle performance che contano (la definizione di "ciò che è buono") I clienti apprezzano i miglioramenti delle performance, ma la loro capacità di utilizzare ed apprezzare i miglioramenti delle performance può crescere più lentamente del progresso tecnologico ... e il cliente "medio" nel tempo viene spesso "SOVRA-SERVITO" (OVERSHOOTING) e METTE IN DISCUSSIONE il PREMUM PRICE tempo tempo € performance Traiettoria del miglioramento delle performance ritenute importanti da tutti i player del settore La diversa pendenza tra linea rossa e blu genera il problema dell'overshooting o overengineering ovvero l'azienda ha una progettazione e produzione di prodotti a tecnologia troppo elevata.

Caso studio: Hard disk

3Disruptive innovation: performance Traiettoria del miglioramento delle performance ritenute importanti da tutti i player del settore Prestazioni che i clienti sono In grado di assorbire e valorizzare tempo FOCUS sui NONCONSUMERS > Fasce di mercato, NON servite e ignorare agli incumbent, che hanno il bisogno, il problema da risolvere ma non trovano soluzioni che sono in grado di usare per una serie di BARRIERE (non disponibilità finanziaria, limitate competenze, scomodità d'uso) DIVERSA ARCHITETTURA/TECNOLOGIA, inferiore sulle performance tradizionali ... Ma buona su ALTRE DIMENSIONI DI PERFORMANCE + prezzi inferiori (tipicamente semplicità, comodità) € performance Traiettoria del miglioramento delle performance ritenute importanti da tutti i player del settore Prestazioni che i clienti sono In grado di assorbire e valorizzare DISRUPTION che cattura gli OVERSHOT CUSTOMERS delle fasce basse di uno specifico mercato esistente ridefinendo la nozione di performance (non si aggredisce un mercato diverso per poi invadere, In modo cosciente o no, un altro ... ) DIVERSA ARCHITETTURA/TECNOLOGIA, GOOD ENOUGH (per low-end) sulle performance tradizionali ... MA superiore SU ALTRE DIMENSIONI DI PERFORMANCE + prezzo inferiore

Le tipologie di scardinamento possono essere:

• low end disruption -> l'impresa che coglie l'opportunità dell'overshooting offre un nuovo prodotto per le fasce basse del mercato (più semplice e meno costoso). L'ingresso è spesso poco contrastato perché le aziende leader non sono interessate a investire nei segmenti low end. Nella logica dell'innovazione progressiva però il prodotto low end viene costantemente migliorato e può raggiungere un grado prestazionale "sufficientemente buono" in grado di soddisfare anche le fasce più alte: può essere motivo di scardinamento Caso studio: Apparecchiatura ECG della General Electric. Nel mercato dell'India Orientale l'apparecchiatura ECG di fascia bassa era in una situazione di overshooting rispetto ai bisogni delle piccole cliniche. GE coglie l'opportunità (esigenze di portabilità e semplicità d'uso) lanciando un'apparecchiatura portatile con un prezzo pari al 30% del prodotto più economico in commercio. Nei mesi successivi il prodotto ha invaso il mercato occidentale e le innovazioni di tipo progressivo hanno conquistato anche le fasce più alte del mercato in tutto il mondo.
• new market disruption -> il nuovo prodotto è offerto ai non-utilizzatori, ovvero quei soggetti che non sono in grado di acquistare il prodotto esistente perché troppo costoso, performante e complesso Caso studio: SuperCub di Honda. Il SuperCub è una via di mezzo tra uno scooter e una moto (affidabile, semplice da manutenere, poco costoso): il maggiore successo lo ha avuto con il segmento dei "non motociclisti".
• high end disruption -> in questo caso l'attacco non arriva dal basso ma attacca le fasce alte di mercato: il prodotto cambia le regole del gioco (es. Ipod+Itunes e iPhone+AppStore)

Classificazione #3 - Kim e Mauborgne

Secondo Kim e Mauborgne, ciò che riassume in se tutti i tipi di disruption è il concetto di value innovation, ovvero la creazione di un prodotto diverso che cambia le regole del gioco in quanto trasforma la curva del valore offerto, differenziandola da quella dei concorrenti. Si parte dal modello di Christensen (modello prestazioni-tempo) -> K&M tolgono lo studio del tempo e vanno a spostare il fattore prestazione (fattori competitivi) nell'asse x scomponendolo in tutte le sue componenti e non più in una media pesata. Per descrivere bene un settore sono necessari non meno di 5 fattori competitivi (troppo sintetico) e non più di 12 (si va troppo nel dettaglio e non si ha più la visione d'insieme). Il primo che si inserisce sempre (anche se non è un fattore competitivo ma si tratta del posizionamento) è il prezzo. Si può poi visualizzare come si muovono l'azienda e i concorrenti. L'innovazione progressiva si visualizza innalzando tutti i fattori (spostare in altro una curva mantenendo la stessa forma). L'innovazione scardinante è la linea blu -> si tolgono delle cose ma si aggiungono dei fattori competitivi che prima non venivano considerati; inoltre il prezzo si alza (cosa che Christensen non considerava).