Sistemas Operativos Lean: eliminazione degli sprechi e miglioramento dell'efficienza

Sistemas Operativos Lean

El pensamiento lean se refiere a los enfoques que se centran en la eliminación de desperdicios en todas las formas, y en el flujo continuo y eficiente de materiales e información a lo largo de la cadena de valor para obtener una respuesta más rápida del cliente, más alta calidad y menores costos. Las operaciones de manufactura y servicio que aplican los principios del a empresa lean con frecuencia se llaman sistemas operativos lean. Los conceptos lean inicialmente fueron desarrollados e implementados por la corporación Toyota Motor; los sistemas operativos lean a menudo se evalúan en comparación con "el Sistema de Producción 'Toyota" (TPS por sus siglas en inglés). En el escenario de arranque, los equipos lean mejoraron en gran medida los procesos de la farmacia del hospital, la salud de los pacientes y redujeron la responsabilidad por riesgo del hospital. Por ejemplo, con una sola impresora para las etiquetas de prescripción en la farmacia, éstas no siempre se imprimían en el mismo orden que los bienes físicos disponibles. Esto daba pie a confusiones, y los técnicos de farmacia ocasionalmente colocaban etiquetas en las botellas y bolsas equivocadas. Después de aplicar pensamiento y métodos lean, el tiempo de procesamiento y la calidad mejoraron en gran medida.

El pensamiento lean juega un papel importante en los esfuerzos de sustentabilidad, pues ayuda a impulsar una cultura de eliminación de desperdicios y sustentabilidad ambiental. En una conferencia reciente de la Asociación para la Excelencia en Manufactura, Interface Américas, un fabricante de tapetes comerciales, loseta y telas de interiores de LaGrange, Georgia, citó numerosos ejemplos de actividades de eliminación de desperdicios que resultaron del pensamiento lean, incluyendo más de USD300 millones en costos evitados por eliminación de desperdicios, una reducción de 70% de desperdicios de manufactura enviados a vertederos, una reducción de 60% en emisiones de gases de efecto invernadero y más de 450 toneladas de tapetes desviados de los vertederos.

Principios de sistemas operativos Lean

Los sistemas operativos lean tienen cuatro principios básicos:

1. eliminación de desperdicios,
2. mayor velocidad y respuesta,
3. mejor calidad y
4. reducción de costos.

A pesar de que estos principios puedan parecer simples, las organizaciones requieren un pensamiento disciplinado y la aplicación de buenas herramientas y enfoques de administración de operaciones para alcanzarlos.

Eliminar desperdicios

Dada al propia naturaleza del término, lean implica hacer sólo lo que es necesario para hacer el trabajo. Cualquier actividad, material u operación que no añade valor a una organización se considera desperdicio. La meta es cero desperdicios en todos los procesos de creación de valor y soporte en la cadena de valor completa. La Demostración 17.1 muestra una variedad de ejemplos específicos.

Toyota Motor Company clasificó los desperdicios en siete categorías principales:

1. Sobreproducción: por ejemplo, hacer un lote de 100 - cuando existen pedidos sólo para 50 -- a fin de evita un arranque costoso, o hacer un lote de 52 en lugar de 50 en caso de que haya rechazos. La sobreproducción ata las instalaciones de producción, y el excedente de inventario resulta simplemente ocioso.
2. Tiempo de espera: por ejemplo, permitir que las colas se acumulen entre operaciones, lo que resulta en tiempos de elaboración más largos y más trabajo en proceso.
3. Transporte: el tiempo y esfuerzo consumidos en trans. portar productos alrededor de la fábrica como resultado de la mala distribución.
4. Procesamiento: la noción tradicional de desperdicio, ejemplificada por sobrantes que con frecuencia resultan de un mal diseño de producto o procesos.
5. Inventario: los desperdicios asociados con el gasto de existencias ociosas, además de almacenaje y requisitos de manejo extra necesarios para mantenerlos.
6. Movimiento: como resultado de diseño ineficiente del lugar de trabajo y al ubicación de herramientas y materiales.
7. Defectos de producción: el resultado de no realizar el trabajo correctamente la primera vez.

Incrementar velocidad y respuesta

Los sistemas operativos lean se enfocan en la respuesta rápida y eficiente al diseñar y llevar bienes y servicios al mercado, producir bajo demanda de los clientes y los requisitos de entrega, responder a las acciones de la competencia, cobrar pagos y responder a consultas o problemas de los clientes. Quizá la manera más efectiva para incrementar la velocidad y la respuesta sea sincronizar la cadena de valor completa. Con esto queremos decir que no sólo todos los elementos de la cadena de valor se enfocan en una meta común, sino que la transferencia de todos los materiales físicos e información se coordina para alcanzar un alto nivel de eficiencia. Un defensor de las prácticas lean argumentaría" sé rápido o sé el último" y "sincroniza las operaciones de la cadenade valor".

Los sistemas operativos lean no pueden funcionar si las materias primas son malas, las operaciones de procesamiento no son consistentes, los materiales y herramientas no se ubican en el lugar correcto o las máquinas se averían. La mala calidad perturba los calendarios de trabajo y reduce los rendimientos, con lo que se requiere inventario, tiempo de procesamiento y espacio extra para sobrantes y piezas que esperan re trabajo. Todos estos son formas de desperdicio e incrementan los costos al cliente. Eliminar las fuentes de defectos y errores en todos los procesos en la cadena de valor mejora en gran medida la velocidad, reduce la variabilidad y apoya la noción de flujo continuo. Los conceptos y métodos de administración de la calidad - como simplificación de diseño de producto y procesos, análisis de causa raíz, sistemas a prueba de error y control estadístico de procesos- se emplean para mejorar la calidad.

Reducir costo

Ciertamente, reducir costo es un objetivo importante de la empresa lean. Cualquier cosa que se haga para reducir los desperdicios y mejorar la calidad con frecuencia reduce costos al mismo tiempo. Equipo más eficiente, mejor mantenimiento preventivo e inventarios pequeños reducen los costos en las empresas de manufactura. Simplificar procesos como usar mano de obra del cliente vía autoservicio en un restaurante de comida rápida, depositar un cheque usando un cajero automático y llenar formularios médicos en línea antes del servicio médico- son maneras en que los negocios de servicios se vuelven más depurados y reducen costos.

Herramientas y enfoques lean

Alcanzar los objetivos de la empresa lean requiere enfoques disciplinados para diseñar y mejorar los procesos. Las compañías usan varias herramientas y enfoques para crear una organización lean. A continuación describimos algunos.

Las 5S

Los trabajadores no pueden ser eficientes si sus lugares de trabajo son sucios y desorganizados. Las plantas eficientes de manufactura son limpias y bien organizadas. Las empresas usan los principios "5S" para crear este entorno laboral.

Las 55 derivan de términos japoneses: seiri (clasificación), seiton (orden), seiso (limpieza), seiketsu (estandarizar) y shitsuke (mantener la disciplina).

• Clasificación se refiere a garantizar que cada artículo en un lugar de trabajo esté en el lugar adecuado o se identifique como innecesario y se retire.
• Orden significa acomodar los materiales y equipo de manera que sean fáciles deencontrar y usar.
• Limpieza se refiere a un área de trabajo limpia. Esto no sólo es importante por seguridad: en un área de trabajo limpia, los problemas de mantenimiento como derrames de aceite se pueden identificar antes de que causen problemas.
• Estandarizar significa formalizar procedimientos y prácticas para crear consistencia y garantizar que todos los pasos se realicen correctamente.
• Finalmente, mantener la disciplina significa continuar el proceso por medio de capacitación, comunicación y estructuras organizacionales.

Controles visuales

Los controles visuales son indicadores para actividades de operación que se ponen a plena vista de los empleados para que todos puedan entender rápida y fácilmente el estatus y desempeño del sistema de trabajo.

Los sistemas de señalización visual son conocidos como andon, el término japonés del que se originaron los conceptos. Por ejemplo, si una máquina falla o una pieza es defectuosa o incorrectamente manufacturada, puede encenderse una luz o sonar una alarma que indica la necesidad de tomar acción inmediata. Muchas empresas tienen cordones que los operadores pueden jalar para decir a los supervisores y otros trabajadores que ocurrió un problema. Algunas empresas, como Honda (en el de piso manufactura) y JP-Morgan Chase (en sus call centers), usan "tableros de puntaje" electrónicos para llevar registro del desempeño diario. Estos tableros de puntaje se ubican donde todos puedan verlos y reportan métricas clave como volumen, niveles de calidad, velocidad de servicio, entre otros.

Cambio de Matrices en un Minuto (SMED)

Los tiempos de configuración largos desperdician recursos de manufactura. Los tiempos cortos, por el otro lado, le permiten a un fabricante tener transiciones frecuentes y avanzar hacia un flujo de una sola pieza, alcanzando así alta flexibilidad y variedad de productos. Reducir el tiempo de configuración también libera capacidad para otros usos productivos. El Cambio de Matrices en un Minuto (SMED por sus siglas en inglés) se refiere a la configuración o transición rápida de estampado y elementos fijos en los procesos para que múltiples productos en lotes más pequeños se puedan correr en el mismo equipo. El pionero de SMED fue Toyota y otros fabricantes japoneses, y ha sido adoptado por compañías de todo el mundo.

Flujo de lotes pequeños y una sola pieza

Una de las prácticas que inhibe el incremento de la velocidad y respuesta en elprocesamiento de manufactura o servicios de partes discretas -como un pieza manufacturada, facturas, reclamaciones médicas o aprobaciones de créditos hipotecarios es la lotificación: el proceso de producir grandes cantidades de artículos como un grupo antes de transferirlas a la siguiente operación. La lotificación a menudo es necesaria cuando se produce una amplia mezcla de bienes o servicios con diversos requisitos en equipo común. Cuando se hacen diferentes bienes, los fabricantes con frecuencia necesitan cambiar matrices, herramientas y elementos fijos en el equipo, lo que resulta en costosas configuraciones y desarmados que consumen mucho tiempo. Para los servicios, los formularios pre impresos o el software podría tener que cambiarse o modificarse. Al correr lotes grandes, configuraciones y desarmados se reducen, lo que enfila a economías de escala. Sin embargo, esto con frecuencia acumula inventario que podrían no concordar con la demanda del mercado, particularmente en los que son altamente dinámicos.

Una mejor estrategia sería usar lotes pequeños o flujo de una sola pieza. El flujo de una sola pieza es el concepto de usar idealmente tamaños de lote de uno. Sin embargo, hacer esto de manera económica requiere la capacidad para cambiar rápidamente entre productos y a costo bajo.

Calidad y mejora continua

La calidad en la fuente requiere hacer lo correcto la primera vez, y por lo tanto elimina las oportunidades de desperdicio. Los empleados inspeccionan, analizan y controlan su propio trabajo para garantizar que el bien o servicio pase a la siguiente etapa de proceso conforme a las especificaciones. Las iniciativas de mejora continua son vitales en los entornos lean, pues es trabajo en equipo entre todos los gerentes y empleados.

Existe una sinergia importante entre la mejora de calidad y el pensamiento lean. Claramente, a medida que una organización mejora continuamente sus procesos, elimina el re trabajo y desperdicio, por lo que los procesos se vuelven más depurados. Además, cuando una organización intenta volverse más eficiente al eliminar las actividades de no valor añadido y simplificar procesos, reduce el número de oportunidades de error, por lo que mejora la calidad al mismo tiempo.

Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés) se enfoca en garantizar que los sistemas operativos desempeñarán su función prevista de manera fiable. La meta de TPM es evitar fallas de equipo y tiempo de inactividad; idealmente, tener "cero accidentes, cero defectos y cero fallas" en el ciclo de vida completo del sistema operativo." TPM busca:

• maximizar la efectividad global del equipo y eliminar tiempo de inactividad no planeado;
• crear "sentido de propiedad" del equipo en los trabajadores al involucrarlos en