Proceso de elaboración de estrategias en Economía para Universidad

Proceso de elaboración de estrategias

Ahora dirigiremos nuestra atención al proceso mediante el que los gerentes formulan e Implementan estrategias. Muchos escritores enfatizan que que la estrategia es el resultado de un proceso de planeación formal y que la alta dirección desempeña la función más importante en este proceso.5 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no releja toda la realidad. Como se verá más adelante en el capítulo, suelen surgir estrategias valiosas desde muy dentro de la organización sin planearlas. No obstante, considerar la planeación formal y racional es un punto de partida útil para nuestro viaje por el mundo de la estrategia. Con base en ello, veamos lo que se puede describir como un modelo formal de planeación estratégica para elaborar estrategias.

Modelo del proceso de planeación estratégica

El proceso formal de planeación estratégica tiene cinco pasos principales:

1. Elegir la misión corporativa y las principales metas corporativas.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades.
4. Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la organización y corrijan sus debilidades con el in de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser consistentes con la misión y metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5. Implementar las estrategias.

La tarea de analizar los entornos interno y externo de la organización y después elegir las estrategias adecuadas constituye la formulación de estrategias. En cambio, como se mencionó antes, la implementación de la estrategia supone poner en acción las estrategias (O planes). Esto incluye ejecutar acciones congruentes con las estrategias que la empresa elija en los niveles corporativo, de negocios y funcional; asignar funciones y responsabilidades entre los gerentes (por lo general mediante el diseño de la estructura organizacional); asignar recursos (incluidos capital y dinero); establecer objetivos a corto plazo; y diseñar el control de la organización y sistemas de recompensas. Estos pasos se ilustran en la figura 1.5 (el cual también puede considerarse como un plan para el resto de este libro).

Cada paso en la figura 1.5 constituye un paso secuencial en el proceso de planeación estratégica. En el paso 1, cada ronda o ciclo del proceso de planeación comienza con la declaración de la misión corporativa y las metas corporativas principales. Esta declaración es seguida por la base del pensamiento estratégico: análisis externo, análisis interno y elección estratégica. El proceso de elaboración de estrategias termina con el diseño de la estructura organizacional y la cultura, y sistemas de control necesarios para implementar la estrategia elegida por la organización. Este capítulo analiza cómo elegir una misión corporativa y las principales metas. Las demás partes de la planeación estratégica están reservadas para capítulos posteriores, como lo indica la figura 1.5.Algunas organizaciones pasan por un nuevo ciclo anual de proceso de planeación estratégica. Esto no necesariamente significa que los gerentes elijan una nueva estrategia cada ano. En muchos casos, el resultado tan solo consiste en modificar o reafirmar una estrategia y estructura ya existentes. Los planes estratégicos generados por el proceso de planeación por lo general contemplan un periodo de uno a cinco años, durante el cual el plan se actualiza o se extiende cada ano. En la mayoría de las organizaciones, los resultados del proceso de planeación estratégica anual retroalimentan el proceso presupuestario para el año siguiente, de manera que la planeación estratégica se emplea para determinar la asignación de recursos dentro de la organización.

Declaración de misión

El primer componente del proceso de la administración estratégica es elaborar la declaración de misión de la organización, la cual ofrece el marco o contexto dentro del que se formulan las estrategias. Una declaración de misión tiene cuatro componentes principales: la declaración de la razón de ser de una empresa u organización, a lo que suele llamarsele misión; una declaración de algún estado futuro deseado, a lo que suele llamarsele visión; una declaración de los valores clave con los que la organización está comprometida, y una declaración de las principales metas. La misión La misión de una empresa describe lo que ésta hace. Por ejemplo, la misión de Kodak es ofrecer a los "clientes las soluciones que necesitan para capturar, almacenar, procesar, producir y comunicar imágenes, en cualquier momento y lugar". En otras palabras, Kodak existe para ofrecer soluciones de creación de imágenes a los consumidores. Esta misión se enfoca en las necesidades de los clientes que la empresa está intentando satisfacer, en lugar de hacerlo en productos determinados. Ésta es una misión orientada al cliente más que orientada a los productos. Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es llegar a la definición de negocio de la organización. En esencia, la definición responde estas interrogantes: "¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿ Cuál debe ser?". Las respuestas guían la formulación de la misión. Para responder la pregunta, "¿Cuál es nuestro negocio?" una empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a quién se está satisfaciendo (a qué grupos de clientes); qué se está satisfaciendo (qué necesidades de los clientes), y cómo se están satisfaciendo las necesidades de los clientes (mediante cuáles habilidades, conocimiento o competencias distintivas). La figura 1.6 ilustra estas dimensiones. Este modelo enfatiza la necesidad de tener una definición orientada al cliente y no orientada al producto. Una definición de negocios orientada al producto se enfoca en las características de los productos vendidos y los mercados atendidos, no en qué tipos de necesidades de los clientes están satisfaciendo los productos. Tal enfoque oscurece la verdadera misión de la empresa debido a que un producto es sólo la manifestación física de aplicar una habilidad determinada para satisfacer una necesidad especial para un grupo particular de clientes. En la práctica, esa necesidad puede satisfacerse de varias formas, y una definición del negocio amplia orientada al cliente que identifique estas formas puede impedir que los grandes cambios en la demanda tomen por sorpresa a las empresas. Al ayudar a anticipar los cambios en la demanda, una declaración de misión orientada al cliente también puede ayudar a las empresas aaprovechar los cambios en sus entornos. Puede ayudar a responder la pregunta, "¿Cuál será nuestro negocio?". La declaración de misión de Kodak: ofrecer a los "clientes las soluciones que necesitan para capturar, almacenar, procesar, producir y comunicar imágenes", es una declaración orientada al cliente que se enfoca en las necesidades de los clientes más que en un producto (o solución) determinado para satisfacer tales necesidades, como el procesamiento químico de películas fotográficas. Por esta razón, desde principios de la década de los noventa, la misión impulsó a Kodak invertir en tecnologías de creación de imágenes digitales, las cuales han reemplazado gran parte del negocio tradicional de Kodak basado en el procesamiento químico de películas fotográficas. Con frecuencia se ignora la necesidad que tiene una empresa de asumir una perspectiva orientada al cliente. La historia está plagada de restos de empresas que alguna vez fueron grandes corporaciones, pero que no definieron su negocio o lo definieron de manera incorrecta, por lo que anualmente fracasaron. En las décadas de los cincuenta y sesenta, muchas empresas dedicadas a la fabricación de equipo de oficina como Smith Corona y Underwood definieron su negocio como la fabricación de máquinas de escribir. Esta definición orientada al producto ignoró el hecho de que en realidad estaban en el negocio de satisfacer las necesidades de procesamiento de información de los clientes. Por desgracia para esas empresas, cuando llegó una nueva tecnología que satisfizo mejor las necesidades de procesamiento de información de los clientes (las computadoras), la demanda de máquinas de escribir se desplomó. El último fabricante de máquinas de escribir, Smith Corona, se declaró en bancarrota en 1996, víctima del éxito de la tecnología de cómputo de procesadores de textos. En cambio, IBM previó de manera correcta lo que su negocio sería. En la década de los cincuenta, IBM fue líder en la fabricación de máquinas de escribir y equipo de tabuladores mecánicos que usaban una tecnología de tarjetas perforadas. No obstante, a diferencia de muchos de sus competidores, IBM definió su negocio como proveedores de un medio de procesamiento y almacenamiento de información, en lugar de sólo ofrecer equipo mecánico tabulador y máquinas de escribir. Dada esta definición, la siguiente tirada lógica de la empresa fue moverse al campo de las computadoras, sistemas de software, sistemas de oficina e impresoras.

Visión de la empresa

La visión de una empresa presenta parte del estado futuro deseado; articula, con frecuencia en términos audaces, lo que a la empresa le gustaría lograr. Nokia, el fabricante más grande del mundo de teléfonos celulares (inalámbricos), ha estado operando con una visión muy simple pero poderosa por algún tiempo: "¡Si algo puede ser móvil, lo será!". Esta visión supuso que no sólo la tecnología de voz podía volverse móvil, sino una multitud de otros servicios basados en datos, como la creación de imágenes y la navegación en internet. Esta visión llevó a Nokia a convertirse en líder en el desarrollo de teléfonos celulares que no sólo pueden usarse para la comunicación de voz, sino también para tomar fotografías, navegar en internet, jugar juegos y manipular información personal y corporativa.

Valores de la empresa

Los valores de una empresa expresan cómo deben comportarse directivos y empleados, cómo deben hacer negocios y que tipo de organización