Diagnóstico situacional estratégico EFE, Tecnológico Internacional

Gestión Estratégica

UNIDAD 4 Diagnóstico situacional estratégico EFE

Objetivos del Diagnóstico Situacional

• Conocer la importancia del diagnóstico situacional en una organización externo.
• Conceptualizar y aplicar los análisis de evaluación interno y externo de una organización.
• Identificar las matrices de evaluación EFE.
• Conocer las cinco estrategias competitivas.

Síntesis del contenido

• Análisis y evaluación externo.
• 1 .. 1 .. 1. Caracterización.
• 1 .. 1 .. 2. Factores de análisis.
• Matrices de evaluación, EFE
• Matrices de posicionamiento Estratégico.
• Las cinco estrategias competitivas.
• Análisis de la cadena de valor

Desarrollo del contenido

4. Diagnóstico situacional estratégico EFE

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Análisis Externo · Macro -Ambiente · Micro -Ambiente

Análisis Interno Aptitudes - - $ =?

Análisis Estratégico - Fuente: https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwiLl7DE9d_kAhXjp1kKHfTODsIQjRx6BAgBEAQ&url=https%3A%2F%2Fslideplayer.es%2Fslide%2F3774526%2F&psig=AOvVaw0o8Yw1v MCTIIvFEsmWXkfc&ust=1569086541914928 Figura 14: diagnóstico situacional

Etapa 3: Formulación de la Estrategia

La importancia de formular y ejecutar una estrategia

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero.

Evaluación del ambiente externo de una compañía

Un diagnostico profundo de los ambientes interno externo de la compañía es un prerrequisito para que los administradores logren formular una estrategia que se ajuste de manera excelente a la situación de la compañía, lo cual constituye la primera prueba de una estrategia ganadora.

Pasos para la Formulación de Estrategias

1. - Pensar estratégicamente en el ambiente externo de la empresa.
2. - Pensar estratégicamente en el ambiente interno de la empresa.
3. - Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde necesita dirigirse la empresa.
4. - Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa.
5. - Seleccionar la mejor estrategia y modelo de negocios para la empresa.

Figura 15: Fuerzas externas clave

FUERZAS EXTERNAS CLAVE

Fuerzas económicas

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas

Elaborado por: El autor Fuente: Conceptos administración estratégica, David. F

Macroambiente de una empresa

Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria en que opera. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa aunque es probable que algunos tengan un efecto más importante que otros.

Componentes principales del Macroambiente

Características demográficas: Tamaño, tasa de crecimiento y distribución de edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como las tendencias en estos

v Fuerzas sociales: Valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan negocios. Las fuerzas sociales varían por localidad y cambian con el tiempo.

Factores legales políticos y regulatorios: Políticas, procedimientos, normas y leyes que las compañías deben cumplir. Ejemplos: Leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal etc.

Ambiente natural: Fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua.

Factores tecnológicos: Avances tecnológicos y técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad.

Condiciones económicas generales: Factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional que afectan a empresas industriales como desempleo, inflación etc.

Fuerzas globales: Condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas hacia el comercio internacional.

Figura 16: Matriz de evaluación de factores externos EFE

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Factores Peso Calnicación Voor Pons.

OPORTUNIDADES

Sistematización de las empresas 0.1 02 Interconectividad de las instituciones 0.12 0.36 Ocaña digital 012 0.52 Auge de las Tic 0.9 0.27 Construcción de una nueva planta fisica 0.06 0.1 0

AMENAZAS

Creación de una trouva universidad 0.07 0.14 Fre ducción del presupuesto 0.15 0.15 Mayor apoyo a otras carreras 0.08 0.08 Beneficios del 8ENA 0.17 0.34 0.74 TOTAL 1.63 Elaborado por: El autor Fuente: Conceptos administración estratégica, David. F

Estrategias Competitivas Genéricas

Liderazgo General en Costos

• Inversión constante de capital y acceso al capital,
• Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,
• Supervisión intensa de la mano de obra,
• Diseño de productos que faciliten la producción,
• Sistemas de distribución de bajo costo,
• Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,
• Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.

PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA REDUCIR COSTOS:

Sistema ABC: Activity Based Costing. Sistema ABM: Activity Based Management. Just-In-Time, con cero existencias. Curva de Aprendizaje o experiencia.

Diferenciación

• Fuerte habilidad en comercialización,
• Creatividad en el diseño del producto,
• Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),
• Reputación de liderazgo tecnológico,
• Reputación de calidad,
• Fuerte cooperación con los canales de distribución,
• Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de medidas cuantitativas,
• Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y científicos.

IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER PERCIBIDA POR EL MERCADO.

Enfoque o Alta Segmentación

• Enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
• Enfocarse en un producto o segmento de la línea de producto,
• Enfocarse en un mercado geográfico,

Importante: esta estrategia puede recurrir a las habilidades o capacidades indispensables en las estrategias de diferenciación o liderazgo general en costos.

Figura 17: Las tres estrategias Competitivas Genéricas

Las tres estrategias genéricas:

VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad percibida por el cliente Posición de Bajo Costo

OBJETIVO ESTRATÉGICO Todo un Sector Industrial DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

Solo un segmento en particular ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Elaborado por: El autor Fuente: Conceptos administración estratégica, David. F

Riesgos de las Estrategias Genéricas

Figura 18: riegos de las estrategias genéricas

LIDERAZGO EN COSTOS

Cambio tecnológico que nulifique las ventajas pasadas,

Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo,

La inflación en los costos que estrechan el diferencial de precios que ha sido el atractivo para los consumidores.

DIFERENCIACION

El diferencial de costo entre la empresa diferenciada y sus competidores de bajo costo resulte demasiado grande para mantener la lealtad del consumidor,

Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante, Ite ...

Los imitadores imitan muy bien el factor diferenciante.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

El diferencial de costo entre las empresas que se dirigen al mercado total y la empresa en focada se amplía, eliminando así las ventajas que derivaban de atender un mercado limitado,

Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo atendido y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento

Las diferencias propias de los productos deseados en el segmento objetivo pueden no favorecer a la empresa en focada en ese segmento

Elaborado por: El autor Fuente: Conceptos administración estratégica, David. F

Las cinco estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva de una compañía aborda sólo las especificadas del plan de la administración para competir con éxito: sus medidas específicas para complacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y la defensiva para contrarrestar las de los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en el mercado en el momento, sus iniciativas para fortalecer su posición en el mercado y la clase especifica de ventaja de ventaja competitiva que pretende obtener.

Figura 18: 5 estrategias competitivas genéricas

5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS

- Se esfuerza por lograr costos generales mas bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio con los clientes,

DIFERENCIACIO N AMPLIA

- Diferenciar el producto de los rivales con atributos que atraigan ampliamente a los posibles compradores.

DE NICHO DE MERCADO BAIO CDSTO

1 Pequeño segmento de compradores, posición favorable del comprador al ofrecer productos baratos.

DE NICHO DE MERCADO DE DIFERENCIACION

1 Pequeño segmento de compradores, posición favorable del comprador al ofrecer productos especificosy mejores que la competencia oferta.

MEJORES COSTOS DEL PROVEEDOR

Ofrece a los clientes más valor por su dinero al ofrecer productos no buenos sino excelentes a un menor costo que losrivales, se la conoce como estrategia hibrida.

Elaborado por: El autor Fuente: Conceptos administración estratégica, David. F

1. - Estrategia de Costos bajos: Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
2. - Estrategia de diferencia amplia: Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
3. - Estrategia dirigida de bajo costo: Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de
4. ganar el favor comprador al ofrecer productos baratos.
5. - Estrategia dirigida de diferenciación: Se concentran en un pequeño segmento de compradores u en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.
6. - Estrategia de costos del proveedor: Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante de mejores costos de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

La base de un líder de costos bajos para una ventaja competitiva es contar con costos generales menores que los de sus competidores. Los líderes de costos bajos exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus operaciones. Además proveer un producto o servicio aceptable par a los compradores.

Una ventaja de costos bajos sobre los rivales se traduce en una mejor rentabilidad en la que obtiene los rivales.

Un impulsor de costo es un factor de con una fuerte influencia en los costos de una empresa.

Obtener una venta de costos bajos sobre los rivales se consigue al superarlos en la búsqueda de formas de desempeñar actividades de la cadena de valor de manera más rápida precisa y rentable.

Reducir precios no genera mayores ganancias totales a menos que el aumento de ventas totales exceda el de los costos totales.