Los costes y la toma de decisiones: información y proceso de decisión

TEMA 10

LOS COSTES Y LA TOMA DE DECISIONES.

LA INFORMACIÓN Y EL PROCESO DE DECISIÓN

Grado en ADE - CONTROL DE GESTIÓN - Emilio Abad SeguraÍNDICE

1. INFORMACIÓN Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
2. TOMA DE DECISIONES: COSTES RELEVANTES vs HUNDIDOS
3. CONCEPTOS BÁSICOS
4. TIPOS DE INFORMACIÓN
5. ESCOGER UNA ALTERNATIVA
6. LA (IR)RELEVANCIA DE LOS COSTES HUNDIDOS

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INFORMACIÓN Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

MODELO DE DECISIÓN

• Método para elegir entre alternativas / toma de decisión
• Implica tanto un análisis cuantitativo como cualitativo

Proceso de toma de decisiones: 5 pasos).

Los directivos utilizan un modelo de decisión para la toma de decisiones, por ejemplo, del tipo:

1. ¿Qué precio de producto fijar a c/p o a l/p?
2. ¿Es oportuno lanzar un nuevo producto/servicio al mercado?
3. ¿Compramos o fabricamos una pieza del producto que fabricamos?

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MODELO DE DECISIÓN

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Paso 1: Obtener información

Paso 2: Predecir costes futuros

Paso 3: Escoger una alternativa

Paso 4: Implantar la decisión

Paso 5: Evaluar la actuación

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EJEMPLO 1

Palos de Golf, S.A. se enfrenta a la siguiente decisión: ¿debería reorganizar sus operaciones de fabricación con la finalidad de reducir los costes de mano de obra de fabricación?

• La reorganización eliminará todo el transporte manual de los materiales.
• La MO consiste en 20 trabajadores: 15 trabajan con máquinas y 5 con materiales.
• Cada trabajador trabaja 2.000 horas anualmente.
• La reorganización costará 90.000 € anualmente.
• Producción = 25.000 uds.
• Precio de venta = 250€/ud.
• Coste MD = 50€/ud.
• CI de fabricación = 750.000 €
• Costes de marketing = 2.000.000€

No se verán afectados por la reorganización

SE PIDE:

1. Determinar el Proceso de Toma de Decisiones.
2. Calcular la Utilidad Operativa para cada alternativa e interpretar los resultados.

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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PASO 1: Obtener información

Factores cuantitativos:

• Tasa salarial por hora=16€/h.
• La reorganización reducirá el nº de trabajadores de 20 a 15.

Factores cualitativos:

• Es probable que tenga efectos negativos sobre el ánimo de los trabajadores.

PASO 2: Predecir los costes MOD futuros (anuales).

• No reorganizar: 20 trab. x 16 €/h x 2.000 h/año x trabajador = 640.000 €
• Reorganizar: 480.000 (=15 x 16 x 2.000 h/año) + 90.000 (costes reorganización) = 570.000 €

PASO 3: Escoger una alternativa. Comparación de los costes.

Eligen la reorganización porque los beneficios son significativos y consideran que los efectos del estado de ánimo de los trabajadores serán temporales.

PASO 4: Implantar la decisión.

PASO 5: Evaluar el resultado.

Los costes reales son de 540.000€ y no de 480.000€ como se predijo, debido a una productividad inferior de la mano de obra. Esta información ayudará a los gerentes a realizar mejores predicciones en el futuro.

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TOMA DE DECISIONES:

COSTES RELEVANTES VS HUNDIDOS

COSTE RELEVANTE

• Coste futuro esperado
• Difiere entre las alternativas
• Ej 1: Costes MOD y Costes de reorganización

COSTE HUNDIDO (O IRRELEVANTE)

• Coste en el que se ya se ha incurrido
• No se puede evitar independientemente de la alternativa que el directivo decida realizar
• Útil para las predicciones
• Ej 1: Resto de costes

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TABLA. Estado de Resultados (Utilidad Operativa)

Precio venta x uds.

Ingresos y costes relevantes e irrelevantes

Ingresos y costes relevantes

No reorganizarse

Reorganizarse

No reorganizarse

Reorganizarse

Ingresos

6.250.000 (250 x 25.000)

6.250.000 (250 x 25.000)

-

-

Costes:

• MD 1.250.000 (50 x 25.000) 1.250.000 (50 x 25.000) - -
• MOD 640.000 480.000 640.000 480.000
• CI fabricación 750.000 750.000 - -
• C. Marketing 2.000.000 2.000.000 90.000 - -
• C. reorganización - - 90.000

Utilidad operativa

1.610.000 < 1.680.000

640.000 > 570.000

Diferencia = = 1.680.000 - 1.610.000 = 70.000

Diferencia = = 640.000 - 570.000 = 70.000

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INTERPRETACIÓN

• Al confiar el análisis sólo a los costes relevantes, los gerentes pueden eliminar los costes irrelevantes (hundidos), que son potencialmente confusos.
• Utilidad: centrar la atención en los costes relevantes cuando no está disponible toda la información necesaria para un Estado de Resultados detallado.

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CONCEPTOS BÁSICOS (1/2)

• COSTE EVITABLE: coste que se puede eliminar totalmente, o en parte, al escoger una alternativa frente a otra.
• COSTE DIFERENCIAL: diferencia en coste entre 2 alternativas.
• COSTE DE OPORTUNIDAD: beneficio potencial que se sacrifica cuando se elige una alternativa sobre la otra.

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CONCEPTOS BÁSICOS (2/2)

ORDEN ESPECIAL:

• Es un pedido de un cliente de una sola vez, normalmente con una gran cantidad y a un precio bajo (menor que el mercado). No se considera parte del funcionamiento normal de la empresa.
• Requiere tomar decisiones utilizando información relevante.
• En general, una orden especial se debería aceptar sí:
  • Ingresos adicionales > costes adicionales al aceptar la orden especial.
  • Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los CF y su precio es mayor que los CV
  • Los descuentos que se ofrecen a las órdenes especiales no generen descontento en los antiguos clientes.

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EJEMPLO 2

La empresa X tiene un precio de venta de sus productos de 5.500€ (PV) y los CVu son de 4.500€.

Un cliente ofrece comprar el producto.

La empresa tiene capacidad ociosa.

SE PIDE: ¿ Conviene aceptar esta oferta?

SOLUCIÓN:

Sí, a la empresa le conviene aceptar la oferta en términos económicos, porque:

1. Cada producto genera un margen de contribución unitario (MCu= PV - CVu = 5.000 - 4.500 = 500€).
2. La empresa tiene capacidad ociosa.
3. Habrá que analizar el efecto que generará entre los actuales clientes aceptar la oferta del nuevo cliente (factor cualitativo).

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TIPOS DE INFORMACIÓN (Paso 1)

• Factores cuantitativos: son resultados (outputs) que se pueden medir en términos numéricos:
  • financieros (ej: costes materiales directos, MOD ... )
  • no financieros (ej: reducciones de tiempo ... ).
• Factores cualitativos: son resultados (outputs) difícilmente medibles de forma exacta en términos numéricos (ej: satisfacción de los trabajadores).

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Toma de decisiones (PASO 3)

Escoger una alternativa

La Contabilidad de Gestión permite tomar decisiones respecto:

1) Aceptar órdenes especiales, cuando hay capacidad de producción ociosa y no tienen implicación a l/p. Ejemplo: Una empresa produce toallas y tiene una capacidad de producción de 48.000 toallas/mes. Sin embargo, su capacidad actual es de 30.000 toallas. Una empresa le ofrece comprar 5.000 toallas (orden especial). ¿ Debería aceptar la oferta?

• Funcionamiento normal de la empresa: 30.000 uds.
• Orden especial: 5.000 uds.
• Capacidad producción ociosa: 48.000 - 30.000 = 18.000 uds.

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2) Hacer o comprar: Abastecimiento interno (insourcing) o Subcontratación (outsourcing). Ejemplo: Kodak prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno), pero hace que IBM realice su procesamiento de datos (subcontratación).

3) Análisis de alternativas con restricción de capacidad (costes de oportunidad). Ejemplo: Una empresa tiene que elegir entre:

1. Fabricar un producto y no fabricar otro, por falta de capacidad.
2. Comprar un producto y fabricar el otro.

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4) Decisiones de mezcla (mix) de productos con restricciones de capacidad: ¿ Qué productos vender y a qué precio? Ejemplo: BMW adapta continuamente el mix de sus diferentes modelos de vehículos a las fluctuaciones en los precios de venta y demanda.

5) Decisiones de relocalización. Ejemplo: Abrir una fábrica en China.

6) Eliminar productos del catálogo (= nº de productos que fabrica o comercializa una empresa).

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TOMA DE DECISIONES: MIX DE PRODUCTOS

EJEMPLO 3. Power Recreation ensambla dos motores, un motor para motonieve y un motor para yate, en su planta de Lexington, Kentucky.

Motor motonieve

Motor yate

Precio de venta

800

1.000

- CV por ud.

(560)

(625)

Margen de contribución unitario

240

375

• Dispone de 600 h-máquina diarias para el ensamblado de motores.
• A corto plazo no es posible obtener capacidad adicional.
• Power Recreation puede vender tantos motores como fabrique.
• El recurso restrictivo son las horas-máquina.
• Se necesitan 2 horas-máquina para fabricar un motor de motonieve y 5 horas-máquina para fabricar un motor para yate.

SE PIDE:

¿Qué mix de productos deberían elegir los gerentes para maximizar la utilidad?

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SOLUCIÓN:

Recurso restrictivo

Motor motonieve

Motor yate

Margen de contribución por ud. (Pv - CVu)

240

375

Horas de máquina por ud.

2

5

Margen de contribución por hora-máquina

120 (= 240/2)

75 (= 375/5)

Margen de contribución para 600 horas- máquina

72.000 (=120 x 600)

45.000 (= 75 x 600)

• En términos del margen de contribución por ud, los motores para yate son más rentables que los de motonieve.
• Sin embargo, los gerentes tienen que elegir el producto con el mayor margen de contribución por ud. del recurso restrictivo (horas-máquina).

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LA (IR)RELEVANCIA DE LOS COSTES HUNDIDOS

• Los costes hundidos no son del todo "irrelevantes".
• Ejemplo: Los propietarios de una vivienda se resisten a vender la misma por menos importe del que han pagado por ella; a pesar de que el precio de compra es un coste hundido, irrelevante en la decisión de fijación del precio de venta.
• Independientemente del precio de venta que pongan ahora, habrán pagado el mismo precio de compra por la vivienda y, por tanto, el coste original de la vivienda es completamente irrelevante.
• Entonces, ¿por qué la gente no quiere vender su vivienda por menos de lo que le costó?
• Hammond, Keeney and Raiffa (1998), The Hidden Traps in Decision Making. Harvard Business Review. Sept-Oct.

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