Procesos Comerciales: organización del punto de venta y merchandising

PROCESOS COMERCIALES

Desarrollo de los temas

Organización del punto de venta. Determinación y organización de los recursos humanos y materiales. Distribución de la superficie comercial. Aplicación de las técnicas de «merchandising» y de la normativa de seguridad e higiene. Utilización de aplicaciones informáticas.

CEDEL elaborado por EL EQUIPO DE PROFESORES DEL CENTRO DOCUMENTACIÓN6.2 CEDE

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GUIÓN - ÍNDICE

1. ORGANIZACIÓN DEL PUNTO DE VENTA

• 1.1. El punto de venta como confluencia de intereses
• 1.2. Política comercial del punto de venta
• 1.3. La sección y su entorno

1. DETERMINACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HU- MANOS Y MATERIALES

• 2.1. Merchandising y la organización del trabajo
• 2.2. Merchandising y logística

1. DISTRIBUCIÓN DE LA SUPERFICIE COMERCIAL

• 3.1. La circulación de la clientela
• 3.2. Puntos calientes y puntos fríos dentro del establecimiento
• 3.3. Tipos de mobiliario y su disposición
• 3.4. Las secciones y los lineales

1. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MERCHANDISING Y DE LA NORMATIVA DE SEGURIDAD E HIGIENE
2. APLICACIONES INFORMÁTICAS

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BIBLIOGRAFÍA

MOUTON, D. Merchandising estratégico. Editorial FundEmi Books. LUCAS FDEZ., A. Apuntes de Seminario de Pascual. J. DE ANDRÉS, A. Merchandising: la revolución del punto de venta. Editorial Editmex. PEINADOR DE JUANA, J. Apuntes del Departamento de Merchandising. ESIC.

COMENTARIO BIBLIOGRÁFICO

La pregunta referente a la determinación y organización de los recursos humanos y materiales y logística, se obtiene del libro de Dominique Mouton; las cuestiones referentes a la normativa de seguridad e higiene se han consultado en la Ley General para Consumidores y Usuarios, y la Ley General de la Seguridad Social, y en la Normativa vigente a este respecto en AENOR c/ Fernández de la Hoz 52. El resto del tema se ha elaborado a partir de los apuntes de merchandising combinados de Pascual y ESIC.

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ORGANIZACIÓN DEL PUNTO DE VENTA

EL PUNTO DE VENTA COMO CONFLUENCIA DE INTERESES

El punto de venta es el lugar de encuentro de cuatro protagonistas de la cadena de distribución de los productos de gran consumo. Estos personajes determinan el éxito o el fracaso de un producto, en la medida en que la interpretación de los papeles que a cada uno toca desempeñar sean conformes a una obra común. El escenario, la tienda es el punto de cita donde pueden satisfacer sus necesidades el fabricante, el distribuidor, el detallista y el consumidor.

Fabricante E. distribuidor P. venta Consumidor

El punto de venta es el filtro de las apetencias e influencias de los elementos clave de la distribución:

• El fabricante mediante su participación en el mercado pretende imponer sus criterios al punto de venta.
• La empresa distribuidora mediante su cobertura normalmente pretende ganar precio y condiciones de pago.
• El detallista considera que es el elemento débil y se defiende; se asocia para trans- formarse en distribuidor, aumenta su superficie, reduce los costes mediante el autoser- vicio, etc.
• El consumidor se asocia para exigir sus derechos, intenta garantizarse la calidad de los productos, se informa, etc.

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POLÍTICA COMERCIAL DEL PUNTO DE VENTA

El punto de venta determinara su política comercial en función de una serie de ele- mentos que debe estudiar no sólo antes de su apertura, sino también después. Entre estos se encuentran:

• La zona de atracción: La importancia de la población afectada y su densidad, la parte de zona residencial y la de barrios en bloques, la industrialización del sector, la forma de pago de los sala- rios a los habitantes de la zona, los medios de transporte y el acceso a la zona, etc.
• El potencial clientes: Número de habitantes y familias, tipos de edad y reparto por sexos, media de los salarios, clases sociológicas, etc.
• Las motivaciones: Los motivos de compra, la imagen del establecimiento, la potencialidad de compra, la fidelidad, las influencias estacionales, etc.
• La competencia: Sus características como por ejemplo la superficie, precio, política, imagen, cifra de negocio. Y los establecimientos próximos.

Únicamente unos estudios regulares podrán permitir conocer la imagen de los puntos de venta, no olvidemos que un establecimiento en su zona de influencia es un producto en el mercado. Solamente un estudio profundo de este mercado, actualizado periódicamente, puede permitir una adecuación precisa del producto, del establecimiento en el mercado de los consu- midores.

Este perfecto conocimiento de las necesidades permitirá al establecimiento afirmar su vocación a través de un surtido perfectamente adaptado y en evolución constante.

Para el distribuidor esta política comercial estará en función de su vocación. Teniendo en cuenta los establecimientos próximos, la vocación guiará la política comercial que partirá del principio siguiente: no se puede vender todo a todo el mundo.

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Frente a las necesidades del consumidor, especialmente en lo que se refiere al precio, al surtido o a los servicios, el distribuidor tiene sus propias limitaciones. Financieras en primer lugar, pero también de precio, surtido, en función de su vocación y de sus posibilidades

LA SECCIÓN Y SU ENTORNO

Una vez que hemos situado ya el establecimiento y acercándonos al producto, hay que determinar las grandes masas (alimentación, bazar, textil ... ) y sobre todo colocar los conjuntos unos en relación con los otros.

Esta implantación tendrá en cuenta no solo los flujos previstos, sino también la voca- ción del establecimiento, la importancia que se le quiera dar, en función de la política comer- cial a una u otra sección o familia de productos.

No hay que olvidar que el establecimiento debe poder transformarse y que será conve- niente prever un sistema de mobiliario y de trucos técnicos que permitan agrandar o modificar radicalmente la implantación general.

Hay que aprender a replantearse las ideas, y estudiar las secciones teniendo en cuen- ta criterios psicológicos, criterios inherentes a los productos e imperativos técnicos.

. Hay que hacer constar la gran diversidad de soluciones diferentes o planos distintos, incluso dentro de una misma cadena de establecimientos. Esto significa que no existe una única buena técnica de implantación. Existen reglas de base que cada uno aplica a la mane- ra.

Es fundamental para el distribuidor buscar el rendimiento óptimo de su superficie de venta, aumentar el rendimiento de cada módulo, conocer el flujo para modificarlo y rentabilizar- lo mejor. No solo hay que irrigar bien todo el establecimiento para valorar mejor los lineales de venta, sino que el estudio del flujo permitirá que los consumidores circulen mejor en las horas punta, y por tanto habrá una mayor productividad.

DETERMINACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

No se puede organizar de forma seria y eficaz ninguna acción de merchan- dising, si no integra factores que -aunque aparentemente no tengan nada que ver con el fenó- meno- están fuertemente vinculados con él.

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Los factores principales que debemos analizar son:

MERCHANDISING Y LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

El factor que frenó durante mucho tiempo el desarrollo del merchandising por parte de los gerentes es la falta de tiempo en relación al personal disponible. Es cierto que en los últimos años el conjunto del comercio moderno -alimenticio y especializado- ha tenido una seria tendencia a la disminución del número de personas o la reducción de contratos horarios.

Además, el desarrollo de los medios informativos -ya se trate de la informática de caja o de la microinformática de gestión- es de origen reciente en la mayoría de las firmas.

Ya no puede escudarse detrás de los fenómenos para justificar la insuficiencia de práctica en el merchandising. La informática avanza grandes pasos y la organización del traba- jo -de la que vamos a detallar los puntos esenciales- ofrece una respuesta eficaz al problema del tiempo, tan a menudo invocado por los jefes de sección.

Para tratar este tema, responderemos a dos preguntas esenciales:

• ¿ Qué es la organización del trabajo?
• ¿ Cómo distribuir los créditos de horas disponibles?

A) La organización del trabajo

Tratar de la organización del trabajo en el establecimiento consiste en buscar los medios y métodos que permitan a cada uno ser lo más productivo posible teniendo en cuenta los imperativos y tiempos de realización de cada tarea. Optimizar la organización del trabajo es precisamente, responder a las siguientes preguntas:

¿Quien hace qué? ¿Cómo y en cuánto tiempo? ¿Cuándo y en función de qué? ¿Con quién? ¿Con qué medios?

La respuesta a cada una de estas preguntas supone la implantación de procedimientos y rutinas que permitan encontrar tiempo disponible, sea cual sea el establecimiento, su tamaño y sus dificultades.

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Antes de detallar estas diferentes preguntas, podemos dedicarnos a un pequeño cálcu- lo significativo. Supongamos el caso de un hipermercado que tenga 200 personas, con 39 horas semanales por individuo. Cualquiera que sea la naturaleza de las causas, admitamos que cada miembro del personal pierde cada 15 minutos. Entonces tenemos 3000 minutos o sea 50 horas de trabajo pagadas y no productivas. Si trasladamos este valor diario a un año de explotación, o sea 300 días laborables, eso representa un total de 15000 horas pagadas y siempre improductivas. Una persona, con 39 horas semanales representa 1.859 horas anua- les.

La conclusión de nuestro cálculo es la siguiente: Por un "cuartito de hora" perdido al día por persona, a menudo por falta de organización del trabajo, el hipermercado del ejemplo paga cada año equivalente a 8 personas que no hacen nada, es decir un 4% del total del establecimiento (8 = 15.000/1.859).

Aunque en una hipótesis de las más razonables, la optimización de la organización del trabajo sólo permite ganar 5 minutos por persona y día, eso supone, de todas maneras, una ganancia diaria de más de 16 horas, o sea 5.000 horas al año, es decir más de 2 personas y media. No obstante, una persona en tiempo completo sería suficiente para gestionar y desa- rrollar una acción de merchandising cualificada. A continuación, responderemos a cada una de las preguntas características de la organización del trabajo.

1. ¿ Quién hace qué? Se trata de un cuestión fundamental en los principios sobre la organización del trabajo, cuya respuesta pasa por una perfecta clarificación de las tareas, de las funciones y de las responsabilidades de cada uno en la empresa. Por lo tanto, no hay que dudar en confeccionar la ficha de las tareas de todo empleado o ejecutivo del almacén, para que cada uno conozca sus límites y sus atribuciones y así evite interferir en las funcio- nes de sus asociados o empleados. Esta fase es la primera fuente de economía de tiempo.
2. ¿ Cómo y en cuánto tiempo? La búsqueda de productividad en el establecimiento no implica, ni mucho menos, la implantación de procedimientos estajanovistas. Al contrario, se trata de efectuar el máximo de tareas en un mínimo de movimientos y de desplazamientos inútiles.

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