Fusioni e acquisizioni aziendali, prezzi e differenziazione del prodotto

FUSIONI E ACQUISIZIONI

• FUSIONE: Unione di due o più imprese indipendenti a formare un'unica società.
• ACQUISIZIONE: è un tipo di fusione in cui un'impresa acquista un numero di azioni dell'altra sufficiente a poter esercitare un'influenza dominante. Entrambe le aziende mantengono la propria ragione sociale e le proprie azioni.
• SCALATA (O TAKE OVER): è un tipo di fusione in cui un'unica impresa acquisisce la proprietà di una società a proprietà diffusa.

TIPOLOGIE DI FUSIONI

Sulla base del tipo di produzione realizzata dalle imprese, distinguiamo

1. FUSIONE (O INTEGRAZIONE) ORIZZONTALE : coinvolge imprese che producono stessi beni/servizi
2. VERTICALE: avviene tra imprese che si situano in diverse fasi del processo produttivo
3. CONGLOMERALE- tra imprese che producono beni e servizi sostanzialmente diversi - si verifica una diversificazione

Possono avere effetti differenziati sui mercati nelle quali le (nuove) imprese operano (in termini di efficienza e di concorrenzialità).

FUSIONE ORIZZONTALE: effetti su efficienza produttiva

Detta anche integrazione orizzontale, avviene tra imprese che operano nello stesso stadio del processo produttivo, nello stesso settore (concorrenti).

La fusione orizzontale può portare ad un miglioramento dell'efficienza delle imprese coinvolte che potrebbe tradursi in un abbassamento del prezzo dopo la fusione. Questo può avvenire per i seguenti motivi:

Razionalizzazione impianti produttivi: ammodernamento o eliminazione delle parti più obsolete. Condivisione di competenze complementari- la parte con competenze in alcune fasi della produzione le può trasferire all'altra (e.s. sfruttamento reciproco brevetti) Condivisione attività di R&D- economie derivanti dalla realizzazione congiunta delle attività, ripartendo il costo per volumi di produzione congiunti Sfruttamento nuove economie di scala generate da aumento dimensionale, ivi incluse economie di acquisto (derivato anche dall'aumentato potere contrattuale sul mercato)

FUSIONE ORIZZONTALE: effetti su concorrenzialità

La fusione potrebbe però anche determinare un aumento del potere di mercato delle imprese coinvolte (=capacità di modificare il prezzo).

Questo è più probabile se:

• il numero di attori di un mercato è sufficientemente limitato. In questo caso la fusione orizzontale potrebbe anche rendere più semplice attuare strategie collusive.
• L'assenza nelle imprese rivali di capacità produttiva «di riserva».
• L'altezza delle barriere all'entrata: gli effetti della fusione potrebbero essere vanificati dall'entrata di nuove imprese.
• L'elasticità della domanda rispetto al prezzo: l'effetto dell'aumentato potere di mercato sarà più elevato in presenza di domanda rigida.

In tutti questi casi si possono presentare situazioni potenzialmente pericolose per i concorrenti e per i consumatori che potrebbe per questo essere proibita dall'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato.

FUSIONE ORIZZONTALE (CONT.)

Sono possibili anche effetti NEGATIVIsui costi di produzione generati da fattori di natura tecnica o economica)

Aumento dei costi di coordinamento e monitoraggio (diseconomie di scala). «Pigrizia manageriale»: in mancanza di una sufficiente pressione competitiva proveniente dal mercato, possono venire meno gli stimoli a operare in maniera efficiente - meno probabile se l'impresa è contendibile

N.B. GLI EFFETTI SIA SU EFFICIENZA PRODUTTIVA CHE SU COMPETIZIONE DEI MERCATI DERIVANTI DALLA FUSIONE ORIZZONTALE VANNO VALUTATI CASO PER CASO Anche per l'impresa: se gli svantaggi sono superiori ai vantaggi potenziali, valutare come alternativa strategia di crescita interna

FUSIONE VERTICALE

Il processo produttivo si può considerare come una sequenza di attività (catena del valore) che vanno dalla creazione alla commercializzazione del prodotto.

La fusione verticale, anche detta integrazione verticale, avviene tra imprese che operano in fasi diverse dello stesso processo produttivo (cliente-fornitore).

E' a monte quando la società acquisita è una fornitrice dell'acquirente, è a valle quando ne è cliente. È bilanciata quando l'impresa fornitrice integrata è in grado di soddisfare pienamente le esigenze della propria «sorella» a valle, è sbilanciata quando questo non avviene e l'impresa a valle deve integrare le forniture ricorrendo a imprese esterne.

FUSIONI/ACQUISIZIONI VERTICALI (CONT.)

L'integrazione verticale può generare vantaggi da:

• Migliore gestione dell'interdipendenza tecnologica tra le fasi del processo produttivo
• Riduzione dell'incertezza - si integrano informazioni che prima erano detenuti da diversi attori. Può ridurre incertezza ad es. sulla stima della domanda per i propri beni e servizi (integrazione a valle) o rispetto alla qualità delle forniture
• Utilizzo di beni capitali specialistici - per diminuire i costi di negoziazione
• Internalizzare le esternalità - ad esempio in caso di accordi per produzione di innovazione
• Aggirare imposte e controllo dei prezzi di vendita

Attenzione !! Anche qui possono presentarsi effetti potenzialmente negativi (coordinamento e qualità)

FUSIONI/ACQUISIZIONI CONGLOMERALI

Avviene tra imprese che producono beni e servizi sostanzialmente differenti: si verifica una diversificazione e l'impresa che ne risulta è un'impresa multiprodotto (conglomerata o diversificata).

Diversificazione ORIZZONTALE- prodotti che insistono sullo stesso mercato (e.g. lenze e ami), ovvero sono collegati nella domanda Diversificazione CORRELATA O CONCENTRICA- i prodotti utilizzano la stessa tecnologia (e.g. lenze e corde per chitarre), ovvero sono collegati nell'offerta Diversificazione CONGLOMERALE PURA- i prodotti non sono collegati (e.g. ami e corde per chitarre)

N.B. La diversificazione può avvenire sia tramite crescita interna che tramite fusioni e acquisizione La crescita interna in mercati già in saturazione/saturi può essere più rischiosa

I VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Riduzione della concorrenza, ad esempio tramite sussidi incrociati che possono permettere all'impresa diversificata di praticare prezzi predatori fino a spingere i rivali fuori dal mercato. Sfruttamento di economie di scopo (es. costi di R&S nel caso di diversificazione correlata o costi di promozione/vendita nel caso di diversificazione orizzontale). Riduzione del rischio. Abbassamento dei costi di transazione.Miglioramento nella posizione dei manager.

ALLEANZE STRATEGICHE

Abbiamo visto che in alcuni casi il ricorso al mercato (BUY) porta a costi di transazione, per evitare i quali è possibile ricorrere all'integrazione verticale (MAKE).

Quest'ultima, a sua volta, può determinare però un aumento dei costi di coordinamento interni, e quindi l'insorgere di diseconomie di scala.

Un modo per ridurre i costi di transazione senza dover ricorrere all'aumento dimensionale può essere quello di fare ricorso a diverse forme di alleanze strategiche, in cui le imprese collaborano senza modificare i propri assetti proprietari.

Le alleanze strategiche si definiscono accordi di cooperazione tra imprese autonome che hanno come obiettivo sfruttare sinergie specifiche. Dal momento che non prevedono acquisti di azioni incrociati, è possibile modificare o interrompere l'accordo nel tempo. Inoltre, il costo di un accordo è in genere molto inferiore a quello di una fusione.

Rischi e Benefici delle Alleanze Strategiche

L'alleanza strategica è un contratto incompleto , ossia che stabilisce le modalità di coordinamento di parte delle attività comuni, ma non sempre vengono specificati nel dettaglio tutti i doveri, le responsabilità e i possibili comportamenti ammissibili.

Tramite l'accordo di cooperazione le imprese hanno la possibilità di evitare la concorrenza di prezzo e di alleggerire anche la pressione alla concorrenza non di prezzo.

Se da un lato essa permette di condividere costi e rischi, dall'altro lascia spazio a possibili comportamenti opportunistici (es. alleanza per sviluppo di nuovo prodotto).

L'alleanza strategica, perciò, è sostenibile nel tempo se le imprese coinvolte riconoscono che i vantaggi reciproci di lungo periodo che derivano dall'accordo superano i costi che potrebbero derivare da possibili comportamenti opportunistici della controparte.

Molto comuni sono le alleanze in ambito di progetti comuni di R&S (che approfondiremo nella seconda parte del corso).

TIPOLOGIE DI ALLEANZE STRATEGICHE

• CONSORZI
• FRANCHISING
• JOINT VENTURE
• CONTRATTI DI LICENSING

CONSORZI

Tramite il consorzio le imprese partecipanti istituiscono una strutturata organizzazione comune per la gestione congiunta di specifiche funzioni aziendali, dotata di propria assemblea e organo direttivo.

I consorzi possono essere:

1. anticoncorrenziali: cercano di disciplinare la concorrenza tra le imprese partecipanti, evitando casi di concorrenza eccessiva o sleale o il formarsi di monopoli;
2. Di cooperazione aziendale: hanno l'obiettivo di realizzare in comune particolari fasi del processo produttivo per cercare di ridurre i costi interni, migliorare la competitività e favorire la sopravvivenza delle imprese, soprattutto PMI (es. consorzi di design o di smaltimento di scarti di produzione nocivi);
3. Di servizi: per la fornitura ai partecipanti di servizi in comune.

Anche il consorzio può assumere una propria personalità giuridica (società consortile).

FRANCHISING

Con il contratto di franchising il franchisor cede al franchisee il diritto di utilizzare un processo produttivo, vendere un prodotto o utilizzare un marchio conosciuto in cambio del pagamento di un corrispettivo, che solitamente prende la forma di canone periodico (royalty ).Nel contratto si specificano i prezzi, i servizi offerti, la localizzazione, le modalità di marketing a cui il franchisee dovrà attenersi nello svolgimento della propria attività.

Nel franchising aziendale viene venduto il diritto ad utilizzare l'intero format aziendale (marketing, formazione del personale, manuali, controllo qualità, layout degli spazi di vendita, ecc.), con forte interazione tra le controparti.

Nel franchising di prodotto o di marchio il franchisee vende il prodotto o usa il marchio del franchisor, ma è più indipendente nello stabilire la strategia aziendale (es. servizi accessori).

La determinazione del prezzo nella realtà

Metodi alternativi alla regola neoclassica

La teoria neoclassica identifica nell'uguaglianza tra ricavo marginale e costo marginale la regola per fissare un prezzo che massimizzi il profitto.

Tuttavia questo implica la conoscenza di informazioni sulla funzione di domanda (per il ricavo marginale) a volte di difficile reperimento.

Uno dei metodi alternativi utilizzabili è il cost plus pricing: il prezzo si determina aggiungendo al costo medio di produzione un markup (minori informazioni necessarie e maggiore stabilità).

• In alcuni settori il prezzo è fissato dal cliente.

Finora abbiamo ragionato con prezzo unico. In questo modo, per vendere di più l'unica opzione è diminuire il prezzo a tutti.

L'impresa può però decidere di fissare PER LO STESSO BENE prezzi diversi a seconda delle tipologie di cliente o delle quantità acquistate, ossia di effettuare discriminazioni di prezzo.

Requisiti per la discriminazione di prezzo

1. L'impresa deve avere un certo grado di «potere di mercato», ossia discrezionalità nello scegliere la propria struttura dei prezzi;
2. Non si deve poter sviluppare un "mercato secondario" del bene (arbitraggio), in cui si rivende il prodotto tra gli acquirenti:

• Costi di transazione alti che non rendono conveniente acquistare a prezzo basso e poi rivenderlo;
• Rivendita illegale;
• Rivendita resa impossibile tramite strategia d'impresa (annullamento garanzia in caso di rivendita, aggiunta di additivi, biglietti nominativi, ecc.)
• Rivendita fisicamente impossibile (es. taglio capelli).

Per distinguere la discriminazione di prezzo da differenze di prezzo dovute a differenze nei prodotti occorre considerare il PREZZO NETTO: prezzo pagato dall'acquirente al netto dei costi sostenuti per differenziare il prodotto.

• Ad esempio, se il costo sostenuto dalla compagnia aerea per differenziare il servizio di prima classe da quello di classe economica è superiore o uguale alla differenza di prezzo tra i due biglietti, allora NON si tratta di discriminazione.
• Costo classe economica: 500€
  • Costi in più sostenuti per la prima classe: 2000€
  • Se la differenza di prezzo tra le due classi supera i 2000€ allora la compagnia sta praticando discriminazione di prezzo, perché il maggior importo pagato per un biglietto di prima classe non è giustificato dai maggiori costi sostenuti per fornire un servizio migliore.