Organizzazione: teorie classiche e motivazionali, Università di Economia

Organizzazione

Organizzazione è un insieme compiuto di conoscenze che permette di guidare e influenzare il comportamento delle persone al fine di raggiungere un obiettivo.

Teorie Classiche

Nelle teorie classiche dell'organizzazione comprendiamo tre contributi distinti, ma collegati:

• la teoria burocratica di Max Weber (Germania), in cui sono fondamentali le regole e la loro formalizzazione;
• la teoria dell'organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Taylor (Stati Uniti), fondata sull'applicazione del metodo scientifico al lavoro;
• la teoria della direzione amministrativa di Henry Fayol (Francia), che si concentra sulla funzione direzionale;

Tutti e tre hanno un approccio universalistico, in quanto forniscono la soluzione universale, valida per tutte le aziende del mondo, indipendentemente dalle loro caratteristiche (one best way).

Weber

Weber fonda la sua teoria sull'analisi delle Pubbliche Amministrazioni e delle Forze Armate, in quanto nella sua epoca erano le aziende che funzionavano meglio. Studiandone le caratteristiche, egli ne individua i principi comuni per formalizzarli (metterli per iscritto) e garantendo effica- cia ed efficienza alle aziende che le avrebbero applicate. Secondo Weber, l'azienda moderna (da lui definita nel 1968 come "l'organizzazione strettamente razionale del lavoro sul ter- reno di una tecnica razionale") può essere costruita e sviluppata solo sulla base di un'amministrazione scientifica, pensata ad hoc e gestita da professionisti, dunque egli propone un modello organizzativo capace di influenzare l'agire economico me- diante norme e prescrizioni di comportamento razionali e selezionate, frutto di un lavoro scientifico grazie alle competenze di professionisti. La regola di fondo della burocrazia sostiene che, in un sistema organizzativo razionale, per ogni problema si debba disporre di una soluzione, ovvero di un comportamento da mettere in atto che sia il migliore in assoluto, lo stesso per tutti e per ogni tempo. La burocrazia è in sintesi un archivio di saggezza, un grande contenitore di know how raccolto e verificato filtrando esperien- ze passate, un database organizzativo dove sono depositati i comportamenti ritenuti corretti, un grande sistema di knowle- dge management che guida l'agire dei vari soggetti permettendogli di risparmiare tempo.

Configurazione della Burocrazia

Grazie a questa configurazione la burocrazia risulta:

• veloce: vi è rapidità di esecuzione e si risparmia il tempo che sarebbe stato impiegato in processi decisionali;
• leggera: non necessitano competenze sofisticate e costose, basta affidarsi all'esperienza e saper applicare la regola.
• sicura: per esperienza l'applicazione di suddette soluzioni producono risultati positivi.

La burocrazia è anche l'ordinamento formale (formalizzazione) che governa e guida i comportamenti. Occorre perciò:

• fare knowledge management: tutto deve essere scritto, standardizzato;
• raccogliere la conoscenza in un manuale organizzativo;
• codificare tutte le soluzioni e i comportamenti da attuare in relazione ad ogni singolo problema;
• nel caso si presentino eccezioni e imprevisti, bisogna trovare la soluzione migliore che poi verrà inserita nel modello;
• vietare i comportamenti non previsti dalle norme, perché se non possono essere formalizzati significa che sono poco utili, non efficienti e conducono ad una perdita di tempo.

La mancanza di formalizzazione e di funzionari specializzati e competenti può provocare pericolosi comportamenti arbitrali, basati su interessi e su sentimenti personali. Scopo della burocrazia è ridurre al minimo il rischio di fare errori, per questo possiede le seguenti caratteristiche:

• formalizzazione delle regole;
• divisione del lavoro specialistica;
• gerarchia e controllo;
• impersonalità nelle relazioni esterne e interne, evitando l'interferenza dei sentimenti nell'assolvimento dei doveri di ufficio.

Modello Burocratico

Il modello burocratico si articola in due principali componenti:

1. l'organizzazione formale del lavoro, che determina tramite il manuale organizzativo i comportamenti da attuare;
2. l'autorità e le sue funzioni, che consentono all'organizzazione di assicurare che i comportamenti reali corrispondano a quelli definiti.

Vi è così una doppia divisione del lavoro:

• verticale, tra chi analizza il passato, ne studia le modalità e come si sono risolti i problemi, ne individua i comportamenti ef- ficaci, e poi chi mette in atto tali comportamenti;
• orizzontale, tra chi agisce i comportamenti del manuale e chi verifica che sia stato adottato quello previsto per quella situa- zione e soprattutto che sia stato realizzato a norma, ovvero in modo aderente al dettato formale.

Compito del professionista della burocrazia è dunque quello di valutare le soluzioni adottate nei vari casi a seconda dei risul- tati ottenuti, e infine selezionare la migliore da usare ogni qualvolta si ripresenti quella situazione. Questa doppia divisione è data anche dalla struttura del modello burocratico fondato su tre principali ruoli complementari:

1. progettisti: hanno il compito di definire le soluzioni da applicare alle varie situazioni avvalendosi dell'esperienza passata e frutto della selezione dei comportamenti passati valutati in termine di successo, ovvero di risultati ottenuti; inoltre devono aggiornare il database quando opportuno;
2. controllori: fungono da collegamento tra le due parti, in quanto devono verificare che gli esecutori attuino i comporta- menti previsti secondo la conformità formale, e contemporaneamente riferiscono critiche e suggerimenti ai progettisti valu- tando i risultati ottenuti dagli esecutori. Nel caso un soggetto non riesca ad applicare il comportamento corretto, magari per- ché il database non è aggiornato, essi hanno il dovere di segnalare queste eccezioni (in questo caso ai progettisti) e se neces- sario risolvere il problema anche in prima persona;
3. esecutori: sono il braccio operativo dell'organizzazione, essi devono rispettare e applicare le regole previste dal manuale, e in caso di situazioni non normate utilizzare la loro cultura organizzativa e quindi ricorrendo a abitudini, modi di fare soliti, consuetudini accumulate nel tempo (formalizzazione culturale).

Potere e Autorità

Secondo Weber, il potere comprende " ... qualsiasi possibilità di far valere entro una relazione sociale, anche di fronte ad un'opposizione, la propria volontà, quale che sia la base di questa possibilità. L'autorità invece consiste nella " ... possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di persone e non già qualsiasi possibilità di esercitare influenza su altre persone". Ciò che differenzia l'autorità dal potere è la legittimazione, ossia il riconoscimento del diritto di comandare e, simme- tricamente, del dover obbedire, sulla base di norme e regole formali e riconosciute. A seconda della specie di legittimità, pos- sono essere individuati diversi tipi di potere, Weber individua tre tipi puri di potere legittimo:

1. potere tradizionale: in questo caso la legittimità riposa sulla tradizione, ossia "nella credenza in tradizioni valide da sem- pre e nella legittimità di coloro che sono chiamati a rivestire un'autorità". Colui che detiene il potere svolge il suo ruolo di ca- po indipendentemente dalle sue capacità di comando ma in virtù della storia, del suo passato, della tradizione "a esso si ob- bedisce in virtù della dignità personale attribuitagli dalla tradizione". Il suo apparato organizzativo è costituito da individui legati da vincoli di fedeltà e non per doveri oggettivi di ufficio. Un esempio è il monarca, la successione del figlio è fatta "per sangue", a prescindere dalle sue abilità.
2. potere carismatico: in questo caso la legittimità del potere è data dalle capacità del soggetto di esercitare una forte influ- enza su altre persone le quali gli attribuiscono qualità speciali degne di fiducia e gli permettono consensi generali. Tale potere può essere però perso nel caso dopo un certo periodo di tempo tale soggetto non consegue più i successi che gli hanno permesso di esercitare tale potere. L'apparato amministrativo del capo carismatico è costituito in primo luogo da suoi uomini di fiducia, e rispetto al potere le- gale egli non gode di alcun principio giuridico, le uniche norme valide sono quelle da lui create derivanti da giudizi personali.
3. potere legale-razionale: in questo caso la legittimità gli è attribuita da regolamenti giuridici che gli conferiscono il diritto di comando. Per potere legare-razionale si intende un sistema di comando basato su di un insieme di norme che definiscono diritti e doveri di tutto il gruppo compresi quelli dell'autorità stessa. In questo caso si parla infatti di autorità.

Notiamo come sono molto rare le forme di potere appartenenti esclusivamente all'uno o all'altro dei tipi poteri "puri".

Efficacia del Modello Burocratico

Vi sono due condizioni minime che garantiscono efficacia al modello burocratico:

1. la capacità di tenere il relativo database sempre aggiornato in modo da evitare l'applicazione di comportamenti obsoleti che finiscono per risultare svantaggiosi se non un vero e proprio ostacolo per il raggiungimento degli obiettivi;
2. l'assicurarsi che se anche non si è riuscito a normare tutto, tali norme non risultino ampie a tal punto da consentire azioni di opportunismo perché dannosi per il sistema.

Secondo la configurazione della burocrazia quindi i comportamenti dei dipendenti sono sempre pianificati, controllati e pre- vedibili, essi si trovano quindi in una gabbia organizzativa: essi non devono compiere un processo decisionale, l'essere uma- no è irrilevante, si adatta alle regole dell'organizzazione e deve limitarsi alla pura applicazione della norma. Secondo Weber la burocrazia tende però a cadere in quella che viene chiamata un'eccessiva burocratizzazione, che potrebbe trasformarsi in punti di debolezza dovuti a contraddizioni in essa contenute. Weber afferma inoltre che non bisogna limitarsi alla disinteressata applicazione delle norme, bensì sono necessari etica e va- lori per far si che l'applicazione della burocrazia risulti funzionale, dunque non esiste una razionalità oggettiva poiché alcune scelte devono essere effettuate a discrezione del soggetto in questione.

@ Sara Di Lullo - giugno 2012 - Università di Economia "Tor Vergata" - Il Canale - Testo: "Leggere e progettare le organizzazioni"