Organizzazione d'impresa: sistemi, ambienti e gestione risorse umane

Documento di Università su Organizzazione D'impresa. Il Pdf, di Economia, esplora l'organizzazione d'impresa, definendo sistemi, ambienti e variabili di contesto e struttura, con un focus sulla gestione delle risorse umane e il caso studio di BOBST.

Mostra di più

46 pagine

1
ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA
CAPITOLO 1: ORGANIZZAZIONI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
!"#$%$&'()#*#+,"+'-%&,#+,('#."#%"$%'('#/%#'0'('"&%#+1'#$,",#&2)#/%#0,2,#%"&'2)3'"&%4#5.%"/%6#&)0%#7)2%)8%0%#$%#%"90.'":)",#)#
7%+'"/);#<0#$%$&'()#/'7'#'$$'2'#+)2)&&'2%::)&,#/)00='$%$&'":)#/%#+,"9%"%#,23)"%::)&%7%;#>00=%"&'2",#/'%#+,"9%"%#7%#*#%0#$%$&'()6#
('"&2'#)0#0,2,#'$&'2",#7%#*#5.'00,#+1'#7%'"'#/'9%"%&,#!"#$%&'%;#?=)(8%'"&'#*#+,$&%&.%&,#/)30%#'0'('"&%#+1'#","#9)"",#-)2&'#
/'0#$%$&'()#,23)"%::)&,#'#+,(-2'"/'#%0#$'&&,2'#/%#)&&%7%&@6#0)#-.880%+)#)((%"%$&2):%,"'6#%#+0%'"&%6#%#9,2"%&,2%#'#0)#+,(."%&@#
9%")":%)2%);##
>"+1'#0'#7)2%)8%0%#'$&'2"'#$%#%"90.'":)",#2'+%-2,+)('"&';#A2)#0=)0&2,6#0'#7)2%)8%0%#'$&'2"'#-,$$,",#%"90.'":)2'#30%#'0'('"&%#/'0#
$%$&'()#'#7%+'7'2$);##
B%#/'7'#9)2'#.")#/%$&%":%,"'#&2)#)(8%'"&'#3'"'2)0'#'/#)(8%'"&'#/%#2%9'2%('"&,C#
• >(8%'"&'#3'"'2)0'C#*#+,$&%&.%&,#/)#&.&&'#0'#",2('#'+,",(%+1'6#-,0%&%+1'#'#$,+%)0%#)00=%"&'2",#/'00'#5.)0%#&.&&'#0'#
,23)"%::):%,"%#$,",#&'".&'#)#(.,7'2$%;##
• >(8%'"&'#/%#2%9'2%('"&,C#$%#-.D#+1%)()2'#)"+1'#+)(-,#/%#):%,"'#,#&)$E#'"7%2,"('"&;#F#0)#-,2:%,"'#/%#)(8%'"&'#$-'+%9%+)#
/%#,3"%#,23)"%::):%,"';#F#+,(-,$&,#/)#+0%'"&%6#+,"+,22'"&%6#9,2"%&,2%#'#32.--%#/%#2'3,0)('"&):%,"';##
#
G'2#'$%$&'2'#."=,23)"%::):%,"'#/'7'#-'2#9,2:)#)7'2'#/'%#+,"9%"%#H3%.2%/%+%6#0'3)0%6#)((%"%$&2)&%7%I#+1'#/'()2+)",#0=%"#/)00=,.&#'#
-,$$,",#)7'2'#/.'#+)2)&&'2%$&%+1'C#
J ()$*+$C#0=,23)"%::):%,"'#*#).&,$.99%+%'"&'#'#","#1)#"'+'$$%&@#/%#%"&'2)3%2'#+,"#0='$&'2",#
J ,-%.'$C#0=,23)"%::):%,"'#-'2#$,-2)77%7'2'#/'7'#$+)(8%)2'#2%$,2$'#+,"#0=)(8%'"&'#+%2+,$&)"&'#
#
/$+$0&%120&'$&3%&'%14%51+$+'%"!1601+$'*!7$0&!5%81
K3"%#,23)"%::):%,"'#2)--2'$'"&)#."#."%+.(6#,77'2,#","#*#2'-0%+)8%0'#-'2+1L#*#+,$&%&.%&)#/)#-'2$,"';#<"#9.":%,"'#/'0#+,"&'$&,#
$-'+%9%+,#,3"%#,23)"%::):%,"'#)"/2@#)/#)$$.('2'#0)#$.)#$-'+%9%+)#$&2.&&.2)#'/#%/'"&%&@6#-'2#5.'$&,#$%#+1%)()#7%$%,"'#
+,"&%"3'"&';#
?'#7)2%)8%0%#/'0#$%$&'()#-,$$,",#'$$'2'#/%#/.'#&%-%C#
• 9$120&'%+'0à2)--2'$'"&)&'#/)C#
J >(8%'"&'#
J M.0&.2)#
J N%('"$%,"%#'#9)$'#$-'+%9%+)#/'0#+%+0,#/%#7%&)#
J A'+",0,3%)#
J B&2)&'3%)#,23)"%::)&%7)#
• 9$1+'.*''*.!à$,",#/'%#/'$+2%&&,2%#%"&'2"%6#/'$+2%7,",#%#9)&&,2%#%"&'2"%#/%#,3"%#,23)"%::):%,"'#
O)2%)8%0%#/%#+,"&'$&,#'#/%#$&2.&&.2)#%"&'2)3%$+,",#&2)#/%#0,2,#'#$%#%"90.'":)",#)#7%+'"/);#?=."%+)#+,$&)"&'#*#%0#+)(8%)('"&,;##
LE ORGANIZZAZIONI
?'#,23)"%::):%,"%#$,",C#
• P"&%&@#$,+%)0%C#$,",#+,(-,$&'#/)#-'2$,"'6#2%$,2$'#.()"';#?'#-'2$,"'#2'"/,",#%0#$%$&'()#%"%(%&)8%0';#
• Q.%/)&'#/)#,8%'&&%7%C#
J Missionà*#.")#92)$'6#.")#/%+1%)2):%,"'#/%#%"&'"&%6#*#5.)0%&)&%7);#?)#(%$$%,"#2%()"'#&)0'#"'0#&'(-,#'#7)0'#-'2#&.&&)#
0=,23)"%::):%,"';#
J obiettivi operativià/'7,",#'$$'2'#$%"&'&%::)&%#/)#-)2)('&2%;#
>#/%99'2'":)#/'00)#(%$$%,"#/'7,",#'$$'2'#$()2&C#/'7,",#'$$'2'#$-'+%9%+%6#(%$.2)8%0%6#)+1%'7)80'6#2'$,.2+'#$-'+%9%+#
H/'7,",#'$$'2'#)00,+)&'#$-'+%9%+1'#2%$,2$'#-'2#%0#0,2,#+,"$'3.%('"&,I#'#&%('#$-'+%9%+#H+%#/'7,",#'$$'2'#+)/'":'#&'(-,2)0%#
8'"#/'9%"%&'I;#
Q0%#,8%'&&%7%#,-'2)&%7%#7'"3,",#(,/%9%+)&%#"'0#+,2$,#/'0#&'(-,;#
O%#$,",#/%7'2$%#,8%'&&%7%#,-'2)&%7%C#
J ,8%'&&%7%#%"/%7%/.)0%#
J ,8%'&&%7%#/%#32.--,##
J ,8%'&&%7%#,-'2)&%7%#/'00=."%&@#,23)"%::)&%7)#
J ,8%'&&%7%#/'00=%"&'2,#$%$&'()#
• G2,3'&&)&'#+,('#$%$&'(%#/%#)&&%7%&@#/'0%8'2)&)('"&'#$&2.&&.2)&%#'#+,,2/%")&%#+1'#%"&'2)3%$+,",#+,"#0=)(8%'"&'#'$&'2",#
J N'0%8'2)&)('"&'#$&2.&&.2)&%à+=*#.")#-2'/'&'2(%"):%,"'6#")$+,",#/)#."=%"&'":%,"'#'#","#/)0#+)$,6#$,",#)&&%7%&@#
2):%,")0%;#
J M,,2/%")&%à,2/%")&%##
J <"&'2)3%$+,",#+,"#0=)(8%'"&'#'$&'2",à$+)(8%)",#2%$,2$'#+,"#0=)(8%'"&'#'$&'2",;#R%+'7,",#%"-.&#/)00=)(8%'"&'#
'$&'2",6#)%#5.)0%#)33%."3,",#7)0,2'#&2)(%&'#."#-2,+'$$,#/%#&2)$9,2():%,"'#'#2'$&%&.%$+,",#-2,/,&&%#'#$'27%:%#)00=)(8%'"&';#
#
2
IL MODELLO DI RIFERIMENTO
#
G'2#2)33%."3'2'#30%#0#$%''$:$#$%#/'7'#$'3.%2'#.")#+'.!'%3$!;#?)#
$&2)&'3%)#*#%0#-%)",#/%#%"&'2):%,"'#/'00=,23)"%::):%,"'#-'2#
2)33%."3'2'#30%#,8%'&&%7%#,-'2)&%7%#'/#*#$-'+%9%+)#-'2#,3"%#
,23)"%::):%,"'#-'2+1L#/%-'"/'#/)00'#+)2)&&'2%$&%+1'#)$$."&'#/)00'#
)0&2'#/%('"$%,"%#/%#+,"&'$&,;##
?=,23)"%::):%,"'6#-2%()#/%#/'9%"%2'#0)#$&2)&'3%)6#/,72@#'$)(%")2'#
0'#+)2)&&'2%$&%+1'#/'00'#)0&2'#/%('"$%,"%#/%#+,"&'$&,#+1'#
$,00'+%&)",#0)#$&2.&&.2)#'#%0#+,(-,2&)('"&,;##
?'#$,00'+%&):%,"%#)(8%'"&)0%#7'"3,",#+1%)()&'#(%")++%)#'#
,--,2&."%&@;#?=,--,2&."%&@#/'7='$$'2'#2)++,0&)6#('"&2'#0)#
(%")++%)#/'7='$$'2'#'7%&)&);#?'#(%")++'6#%"9)&&%6#/'7,",#'$$'2'#&2)$9,2()&'#%"#,--,2&."%&@;#S.'$&)#&2)$9,2():%,"'#-2'"/'#%0#
",('#/%#.%+$5$%&7!10.3!&$77!'$:!;##
#
Cultura organizzativaC#%/''6#7)0,2%6#,-%"%,"%#'#+,"7%":%,"%#+1'#3.%/)",#'#%"/%2%::)",6#7'%+,0)"/,0,6#%0#+,(-,2&)('"&,#
,23)"%::)&%7,;#<0#+,(-,2&)('"&,#,23)"%::)&%7,#*#0)#+,"/,&&)#+1'#0'#2%$,2$'#.()"'#$,",#%"7%&)&'#)#&'"'2'#5.)"&,#'"&2)",#
)00=%"&'2",#/%#."#$%$&'()#,23)"%::)&,;#
#
;<=#
QR!#$&)#-'2#gestione delle risorse umane;#B&2)&'3%)#'#QR!#$,",#&2)#/%#0,2,#%"&'22'0)&'#"'0#$'"$,#+1'#0)#$&2)&'3%)#
/'00=,23)"%::):%,"'#%"90.'":)#0'#(,/)0%&@#/%#3'$&%,"'#/'00'#2%$,2$'#.()"'#'#)#$.)#7,0&)#0)#3'$&%,"'#/'00'#2%$,2$'#.()"'#
%"90.'":)#0)#$&2)&'3%)#,23)"%::)&%7);#
B%#-.D#-)20)2'#/%#gestione strategica delle risorse umane;##
?)#;#/%#3'$&%,"'#+,(-2'"/'#0'#0'7'#/%#3'$&%,"'#/'00'#2%$,2$'#.()"'#H/%#+,$)#$%#,++.-)#%0#2'$-,"$)8%0'#/'00'#2%$,2$'#.()"'#%"#
."=%(-2'$)I;#?'#7)2%'#0'7'#$,",C#
J /!5*'!7$0&%1>*!5$?>*!&'$'!'$:!14%$1@!##$+03&$14$1.$+0.+%1*"!&%1
J <%25*'!"%&'0C#)&&%7%&@#+1'#('&&,",#0=,23)"%::):%,"'#"'00'#+,"/%:%,"%#/%#2%+'7'2'#/'00'#+)"/%/)&.2'#-'2#/'00'#-,$%:%,"%#
7)+)"&%;#
J A%5%7$0&%C#)&&%7):%,"'#/%#&.&&%#%#&'$&#+1'#+,"#$'"&,",#/%#7'2%9%+)2'#$'#0)#-'2$,")#1)#0'#+)2)&&'2%$&%+1'#%"#0%"')#+,"#5.'00'#/'00)#
-,$&):%,"'#7)+)"&';#
J ,44%+'.!"%&'0C#+,"$%$&'#"'0#&2)$9'2%('"&,#/%#+,(-'&'":'#8)$'#-'2#2%+,-2%2'#'99%+)+'('"&'#0)#-,$%:%,"'#H+,(-'&'":'#
+,"&'T&#8)$'/#JU#$-'+%9%+1'#/'0#+,"&'$&,I;#
J B0."!7$0&%C#+,"$%$&'#"'0#&2)$('&&'2'#0'#+,(-'&'":'#/%$&%"&%7'#+1'#1)"",#0)#+)2)&&'2%$&%+)#/%#'$$'2'#$-'"/%8%0%#)"+1'#)0#/%#
9.,2%#/'0#+,"&'$&,#0)7,2)&%7,#H'$;#-)20)2'#0)#0%"3.)#%"30'$'I;#
J /!5*'!7$0&%C#/%#prestazione#H+)-)+%&@#/%#2)33%."3'2'#30%#,8%'&&%7%#&'"'"/,#."#+,(-,2&)('"&,#,23)"%::)&%7,#)00%"')&,#)00)#
+.0&.2)#/'00=,23)"%::):%,"'I#'#potenziale#H)(8%:%,"%#/%#+2'$+%&)#'#$7%0.--,#%"#0%"')#+,"#5.'00%#/'00=,23)"%::):%,"'I;#
J 9%@$&$7$0&%14%51-!22)%''01.%'.$#*'$:0C#,33%#$%#-)20)#/'%#('++)"%$(%#/'0#&,&)0#2'V)2/6#-'2+1L#$%#"'3,:%)#","#$,0,#0)#-)2&'#
'+,",(%+)#'#9%")":%)2%)#/'00)#2'&2%8.:%,"'6#()#$%#2)++1%./,",#)"+1'#&.&&%#%#7)"&)33%#%"#&'2(%"%#/%#0%9'6#V,2E#'#8)0)"+';#
J C%22!&$+"$14$12!..$%.!14$12.%+2$'!1!55D$&'%.&014%55D!7$%&4!1
J ;%+'$0&%14%55%1+%-!.!7$0&$1%14%$15$2%&7$!"%&'$1
?'#7)2%'#0'7'#$,",#%"90.'":)&'#2'+%-2,+)('"&'#$'+,"/,#0=)--2,++%,#$%$&'(%+,;##
DIMENSIONI STRUTTURALI E FATTORI CONTINGENTI
?'#7)2%)8%0%6#,#/%('"$%,"%#/'00)#-2,3'&&):%,"'#,23)"%::)&%7)6#+1'#+)2)&&'2%::)",#%0#
$%$&'()#,23)"%::)&%7,#$,",#%"&'2/%-'"/'"&%#'#$,",C##
• 9$"%&+$0&$1+'.*''*.!5$1
W,2"%$+,",#'&%+1'&&'#-'2#/'$+2%7'2'#0'#+)2)&&'2%$&%+1'#%"&'2"'#/%#."=,23)"%::):%,"'#
'#+2')",#.")#8)$'#-'2#(%$.2)2'#'#+,"92,"&)2'#0'#,23)"%::):%,"%;#B,",#&.&&%#30%#
'0'('"&%#+1'#+)2)&&'2%::)",#0)#$&2.&&.2)#/'0#$%$&'()#,23)"%::)&,6#'#$%#%"90.'":)",#
7%+'"/'7,0('"&'#H('++)"%$(,#/%#2'+%-2,+)#%"90.'":)#&2)#0'#7)2%)8%0%#/'0#$%$&'()#
,23)"%::)&%7,I;#
?'#/%('"$%,"%#$&2.&&.2)0%#$,",C#
J W,2()0%::):%,"'#
J B-'+%)0%::):%,"'#
J Q'2)2+1%)##
J M,(-0'$$%&@#
J M'"&2)0%::):%,"'##
• B!''0.$120&'$&3%&'$1
B%#%"90.'":)",#7%+'"/'7,0('"&'#&2)#/%#0,2,#'#1)"",#.")#2'+%-2,+)#%"90.'":)#+,"#0'#/%('"$%,"%#$&2.&&.2)0%;#N'$+2%7,",#
0=)(8%'"&'#,23)"%::)&%7,#+1'#%"90.'":)#'#(,/'00)#0'#/%('"$%,"%#$&2.&&.2)0%;#G,$$,",#/)2'#,2%3%"'#)#+,"9.$%,"'#-,%+1L#
2)--2'$'"&)",#$%)#0=,23)"%::):%,"'#$%)#0=)(8%'"&';#G,$$,",#'$$'2'#7%$&%#+,('#."#%"$%'('#/%#'0'('"&%#$,72)--,$&%#+1'#
-0)$()",#0)#$&2.&&.2)#'#%#-2,+'$$%#/%#0)7,2,#/%#."=,23)"%::):%,"';#

Visualizza gratis il Pdf completo

Registrati per accedere all’intero documento e trasformarlo con l’AI.

AccediRegistrati gratis

Anteprima

Organizzazioni e Progettazione Organizzativa

Un sistema è concepito come un insieme di elementi che sono tra di loro interagenti; quindi, tali variabili si influenzano a vicenda. Il sistema deve essere caratterizzato dall'esistenza di confini organizzativi. All'interno dei confini vi è il sistema, mentre al loro esterno vi è quello che viene definito ambiente. L'ambiente è costituito dagli elementi che non fanno parte del sistema organizzato e comprende il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.

Anche le variabili esterne si influenzano reciprocamente. Tra l'altro, le variabili esterne possono influenzare gli elementi del sistema e viceversa.

Si deve fare una distinzione tra ambiente generale ed ambiente di riferimento:

  • Ambiente generale: è costituito da tutte le norme economiche, politiche e sociali all'interno delle quali tutte le organizzazioni sono tenute a muoversi.
  • Ambiente di riferimento: si può chiamare anche campo di azione o task environment. È la porzione di ambiente specifica di ogni organizzazione. È composto da clienti, concorrenti, fornitori e gruppi di regolamentazione.

Per esistere un'organizzazione deve per forza avere dei confini (giuridici, legali, amministrativi) che demarcano l'in dall'out e possono avere due caratteristiche:

  • Chiusi: l'organizzazione è autosufficiente e non ha necessità di interagire con l'esterno
  • Aperti: l'organizzazione per sopravvivere deve scambiare risorse con l'ambiente circostante

Visione Contingente del Sistema

Ogni organizzazione rappresenta un unicum, ovvero non è replicabile perché è costituita da persone. In funzione del contesto specifico ogni organizzazione andrà ad assumere la sua specifica struttura ed identità, per questo si chiama visione contingente.

Le variabili del sistema possono essere di due tipi:

  • Di contesto->rappresentate da:
    • Ambiente
    • Cultura
    • Dimensioni e fase specifica del ciclo di vita
    • Tecnologia
    • Strategia organizzativa
  • Di struttura ->sono dei descrittori interni, descrivono i fattori interni di ogni organizzazione

Variabili di contesto e di struttura interagiscono tra di loro e si influenzano a vicenda. L'unica costante è il cambiamento.

Le Organizzazioni

Le organizzazioni sono:

  • Entità sociali: sono composte da persone, risorse umane. Le persone rendono il sistema inimitabile.
  • Guidate da obiettivi:
    • Mission->è una frase, una dichiarazione di intenti, è qualitativa. La mission rimane tale nel tempo e vale per tutta l'organizzazione.
    • obiettivi operativi->devono essere sintetizzati da parametri. A differenza della mission devono essere smart: devono essere specifici, misurabili, achievable, resource specific (devono essere allocate specifiche risorse per il loro conseguimento) e time specific (ci devono essere cadenze temporali ben definite). Gli obiettivi operativi vengono modificati nel corso del tempo. Vi sono diversi obiettivi operativi:
      • obiettivi individuali
      • obiettivi di gruppo
      • obiettivi operativi dell'unità organizzativa
      • obiettivi dell'intero sistema
  • Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno
    • Deliberatamente strutturati->c'è una predeterminazione, nascono da un'intenzione e non dal caso, sono attività razionali.
    • Coordinati->ordinati
    • Interagiscono con l'ambiente esterno->scambiano risorse con l'ambiente esterno. Ricevono input dall'ambiente esterno, ai quali aggiungono valore tramite un processo di trasformazione e restituiscono prodotti e servizi all'ambiente.

Il Modello di Riferimento

Per raggiungere gli obiettivi si deve seguire una strategia. La strategia è il piano di interazione dell'organizzazione per raggiungere gli obiettivi operativi ed è specifica per ogni organizzazione perché dipende dalle caratteristiche assunte dalle altre dimensioni di contesto.

L'organizzazione, prima di definire la strategia, dovrà esaminare le caratteristiche delle altre dimensioni di contesto che sollecitano la struttura e il comportamento.

Analisi esterna (ambiente) Opportunità Minacce Mission + Obiettivi Strategia GRU

Analisi interna (cultura, Dimensioni e fase del ciclo di vita, tecnologia) Punti di forza e debolezza

Le sollecitazioni ambientali vengono chiamate minaccia e opportunità. L'opportunità dev'essere raccolta, mentre la minaccia dev'essere evitata. Le minacce, infatti, devono essere trasformate in opportunità. Questa trasformazione prende il nome di resilienza organizzativa.

Cultura organizzativa: idee, valori, opinioni e convinzioni che guidano e indirizzano, veicolandolo, il comportamento organizzativo. Il comportamento organizzativo è la condotta che le risorse umane sono invitate a tenere quanto entrano all'interno di un sistema organizzato.

Gestione Risorse Umane (GRU)

GRU sta per gestione delle risorse umane. Strategia e GRU sono tra di loro interrelate nel senso che la strategia dell'organizzazione influenza le modalità di gestione delle risorse umane e a sua volta la gestione delle risorse umane influenza la strategia organizzativa.

Si può parlare di gestione strategica delle risorse umane.

La G di gestione comprende le leve di gestione delle risorse umane (di cosa si occupa il responsabile delle risorse umane in un'impresa). Le varie leve sono:

  • Valutazione quali/quantitativa dei fabbisogni di risorse umane
  • Reclutamento: attività che mettono l'organizzazione nelle condizioni di ricevere delle candidature per delle posizioni vacanti.
  • Selezione: attivazione di tutti i test che con sentono di verificare se la persona ha le caratteristiche in linea con quelle della postazione vacante.
  • Addestramento: consiste nel trasferimento di competenze base per ricoprire efficacemente la posizione (competenze context based -> specifiche del contesto).
  • Formazione: consiste nel trasmettere le competenze distintive che hanno la caratteristica di essere spendibili anche al di fuori del contesto lavorativo (es. parlare la lingua inglese).
  • Valutazione: di prestazione (capacità di raggiungere gli obiettivi tenendo un comportamento organizzativo allineato alla cultura dell'organizzazione) e potenziale (ambizioni di crescita e sviluppo in linea con quelli dell'organizzazione).
  • Definizione del pacchetto retributivo: oggi si parla dei meccanismi del total reward, perché si negozia non solo la parte economica e finanziaria della retribuzione, ma si racchiudono anche tutti i vantaggi in termini di life, work e balance.
  • Meccanismi di carriera di crescita all'interno dell'azienda
  • Gestione delle separazioni e dei licenziamenti

Le varie leve sono influenzate reciprocamente secondo l'approccio sistemico.

Dimensioni Strutturali e Fattori Contingenti

Le variabili, o dimensioni della progettazione organizzativa, che caratterizzano il sistema organizzativo sono interdipendenti e sono:

  • Dimensioni strutturali Forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione e creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Sono tutti gli elementi che caratterizzano la struttura del sistema organizzato, e si influenzano vicendevolmente (meccanismo di reciproca influenza tra le variabili del sistema organizzativo). Le dimensioni strutturali sono:
    • Formalizzazione
    • Specializzazione
    • Gerarchia
    • Complessità
    • Centralizzazione
  • Fattori contingenti Si influenzano vicendevolmente tra di loro e hanno una reciproca influenza con le dimensioni strutturali. Descrivono l'ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Possono dare origine a confusione poiché rappresentano sia l'organizzazione sia l'ambiente. Possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano la struttura e i processi di lavoro di un'organizzazione.

Fattori contingenti Obiettivi e strategia Ambiente Dimensione Cultura Dimensioni strutturali Tecnologia · Formalizzazione · Specializzazione · Gerarchia · Centralizzazione

I fattori contingenti sono:

  • Dimensione
  • Tecnologia
  • Ambiente
  • Cultura
  • Obiettivi e strategia

Le Dimensioni Strutturali

  1. Formalizzazione: espressione della quantità di documentazione scritta (cartacea o elettronica) a descrizione dei processi operativi. Se la formalizzazione è alta i processi operativi saranno meticolosamente raccontati e descritti, quindi la discrezionalità della risorsa umana sarà bassa.
  2. Specializzazione: possibilità di suddividere un compito in tanti task, ognuno dei quali deve avere un senso compiuto. Nella specializzazione alta ad ogni risorsa umana corrisponde un numero ridotto di task, mentre bassa specializzazione l'esatto opposto.
  3. Gerarchia: la possibilità di identificare delle linee di sovraordinamento distinguendole da quelle di subordinazione.
  4. Centralizzazione: consiste nella identificazione del luogo organizzativo responsabile della presa delle decisioni strategiche. Alta centralizzazione corrisponde al solo vertice strategico.

Configurazione di Mintzberg

Secondo la configurazione di Mintzberg un sistema organizzato può idealmente suddiviso e articolato in 5 sottoinsiemi organizzativi:

  • Vertice strategico (apice): sottosistema organizzativo responsabile di definire e implementare la strategia organizzativa, definire gli obiettivi ed allungare le risorse (top management).
  • Livello intermedio (middle management): ha il compito di recepire la strategia del vertice e trasmetterla al nucleo operativo; inoltre recepisce le indicazioni da parte del nucleo operativo e le trasferisce al vertice strategico.
  • Nucleo operativo (base della piramide): sottosistema organizzativo che operativamente si preoccupa della trasformazione degli input in output.
  • Tecnostruttura: sottosistema organizzativo che presidia tutte le interazioni con l'ambiente circostante.
  • Staff di supporto: sottosistema che svolge attività burocratiche e amministrative e presidia un fluido svolgimento di tutto il sistema organizzato.

Esempio Configurazione dell'Università

  • Vertice strategico: rettore dell'università
  • Livello intermedio: preside
  • Nucleo operativo: professori
  • Tecnostruttura: centri di ricerca, ufficio relazioni con l'esterno e ufficio orientamento
  • Staff di supporto: personale addetto ai servizi di pulizia

1^ livello di interdipendenza: vi è reciproca dipendenza tra i fattori contingenti. 2^ livello di interdipendenza: I fattori contingenti influenzano le dimensioni strutturali e viceversa. 3^ livello di interdipendenza: le varie dimensioni strutturali a loro volta si influenzano tra di loro.

Le interdipendenze sono governabili attraverso il meccanismo organizzativo degli strumenti di coordinamento (che avviene a livello verticale e orizzontale).

Il Sistema e i Confini Organizzativi

Il confine di un'organizzazione divide il sistema organizzativo dall'ambiente.

A seconda di dove si tracciano i confini, si avranno livelli più alti o più bassi di incertezza da dover gestire.

Modalità di Sourcing

La gestione può essere svolta all'interno, all'esterno o affidata all'outsourcing.

Ambiente e Struttura Organizzativa

Vi è una dimensione generale e poi vi è una struttura organizzativa costituita da unità organizzative funzionali (come produzione, logistica, marketing, vendite e sistemi informativi).

All'interno della struttura organizzativa si manifestano una serie di criticità che riguardano i sistemi informativi.

Per prima cosa si può svolgere un functional assessment (valutazione funzionale) per capire lo stato di salute dell'unità. Se vi sono delle criticità ci sono varie soluzioni:

  • Internalizzazione: investimento di risorse per migliorare lo stato di salute dell'unità organizzativa.
  • Esternalizzazione: ricorso a fornitori esterni che immediatamente possono fornire le dotazioni ed estinguere temporaneamente la criticità.
  • Outsourcing

Non hai trovato quello che cercavi?

Esplora altri argomenti nella Algor library o crea direttamente i tuoi materiali con l’AI.