Kernberg: Dinamiche istituzionali e leadership nelle organizzazioni

LEADERSHIP E FUNZIONAMENTO DELLE ORGANIZZAZIONI

Il funzionamento di un'organizzazione dipende da numerosi fattori. Secondo Kernberg, in primo luogo bisogna tenere conto di aspetti concreti come il rapporto tra lo scopo dell'organizzazione e la sua struttura gestionale, l'importanza e la realizzabilità dello scopo, la disponibilità delle risorse necessarie a raggiungerlo. Di conseguenza, un primo e fondamentale elemento di crisi delle organizzazioni è dato dalla mancanza di uno di questi elementi: la crisi si innesca se vengono a mancare le risorse, se gli obiettivi non sono chiari e definiti, se le modalità di gestione entrano in conflitto con gli obiettivi e le strutture dei gruppi di lavoro cominciano a deteriorarsi. Kernberg, osserva come crisi innescate dai fattori che abbiamo descritto, abbiamo l'effetto di attivare modalità di funzionamento primitivo nei gruppi. Ad esempio, può accadere che il gruppo smetta di lavorare come gruppo di lavoro e e assuma le caratteristiche funzionali del gruppo in assunto di base descritto da Bion. Come emergeva da dal contributo dello stesso Bion, quando il gruppo assume la modalità di funzionamento dell'assunto di base, il leader tenderà ad assumere posizioni complementari a quelle richieste dal gruppo: se il gruppo funziona secondo l'assunto di base di dipendenza si aspetterà un leader onnipotente e generoso, se entra in assunto di base lotta-fuga si aspetterà un leader autoritario. Kernberg concorda con questa visione e la approfondisce, sostenendo che il gruppo stimola specifiche forme di leadership. In sostanza, ciò che accade è che in presenza di crisi innescate da fattori relativi al rapporto dell'istituzione con l'ambiente si ha una conseguenteregressione dei gruppi a forme di comportamento primitivo e questa regressione a sua volta porta ad una regressione nel funzionamento della leadership. Come vedremo nel corso della lezione, le caratteristiche della personalità del leader sono importanti per determinare la capacità del leader di farsi trascinare dalle tendenze regressive o trovare il modo di arginarle. Ma in ogni caso, tranne in presenza di gravi disturbi di personalità, l'influenza del leader è relativa se confrontata con gli altri fattori che abbiamo considerato. Dunque, per Kernberg le modalità che assume la leadership dipendono principalmente dalle dinamiche in atto nei gruppi. Per spiegare in che modo la regressione del gruppo causa una conseguente regressione della leadership, secondo Kernberg, bisogna considerare il fatto che il leader del gruppo si trova in una condizione di frustrazione di alcuni bisogni umani fondamentali, frustrazioni che forniscono la base per l'innescarsi di processi regressivi. L'autore si sofferma ad analizzare tre principali bisogni umani che vengono frustrati nell'esercizio della leadership: bisogni aggressivi, bisogni sessuali e bisogni di dipendenza. Tali bisogni vengono stimolati dall'organizzazione e allo stesso tempo il leader deve rinunciare alla loro soddisfazione perché l'organizzazione funzioni bene.

1. LEADERSHIP E FUNZIONAMENTO DELLE ORGANIZZAZIONI

Bisogni aggressivi del leader

Bisogni aggressivi. Una prima fonte di stimolazione dei bisogni aggressivi del leader è data dall'attivarsi degli assunti di base di attacco-fuga. In queste circostanze si crea una dinamica di sfida che vede coinvolti da una parte un leader che emerge spontaneamente dal gruppo e che viene scelto per il suo estremismo e i suoi tratti paranoici e dall'altra parte il leader gestionale (il leader del gruppo di lavoro). In questa dinamica di sfida è possibile che venga stimolatafortemente l'aggressività di chi si trova in posizioni dirigenziali, che si trova nella delicata situazione di dover sfruttare le potenzialità delle fasi conflittuali senza cedere alla rabbia. Un'altra fonte di stimolazione dell'aggressività è data dalla necessità di dover fronteggiare reazioni di aggressività che arrivano dai sottoposti, reazioni che sono spesso presenti poiché determinate dal transfert sul leader delle figure genitoriali e il relativo riattivarsi delle dinamiche edipiche. Inoltre, un'ulteriore fonte di aggressività dei sottoposti è legata alla funzione del leader di riportarli al compito del gruppo di lavoro, distruggendo le aspettative irrealistiche legate agli assunti di base. In tutto ciò, c'è sempre la possibilità che un leader commetta degli errori per cui si creano sempre circostanze per nutrire tali aspetti di aggressività. Dice Kernberg (1998): "è difficile giudicare se il leader viene odiato perché la struttura direttiva è autoritaria, perché è un incompetente o perché frustra il bisogno di idealizzazione e le aspettative irrealistiche dei suoi seguaci, o perché a questo punto è entrata in gioco la psicopatologia di tutti". In questo senso, è più "normale" la condizione del leader che diventa oggetto dell'odio e delle proiezioni del gruppo (entro certi limiti), mentre un leader che è amato da tutti dovrebbe destare sospetti, poiché il leader si trova spesso in situazioni che richiedono decisioni impopolari o nelle quali non aderisce alle idealizzazioni del gruppo. Tutti questi elementi vanno considerati prima di prendere in considerazione la personalità del leader come fonte di aggressività per il gruppo (vedremo nella terza parte della lezione come possono incidere anche gli aspetti legati a psicopatologia del leader).

Bisogni sessuali del leader

Bisogni sessuali. Il leader può essere sottoposto ad un aumento delle tentazioni sessuali date dalle dinamiche edipiche che entrano in gioco nel gruppo, dove il capo può inconsciamente percepirsi ed essere percepito come il maschio dominante, come colui che possiede tutte le femmine dell'istituzione con un conseguente atteggiamento edipico delle subordinate di sesso femminile (e naturalmente una dinamica simile può essere osservata quando i leader sono donne). Ciò può avvenire perché i bisogni sessuali possono essere stimolati in diversi modi nelle relazioni tra individui di sesso diverso nei contesti lavorativi. Una dinamica tipica descritta da Kernberg è la seguente: "la provocazione sessuale reciproca tra membri del personale e i tentativi inconsci di ciascuno dei due sessi di fare in modo che l'altro superi il confine proibito tra relazione professionale e relazione sessuale [ ... ] oltre alla tentazione e alla paura di superare il confine sessuale, vi sono quelle di superare il confine gerarchico, in cui è implicito l'agito di una ribellione edipica" (Kernberg, 1998). I bisogni sessuali giocano un ruolo importante quando il gruppo funziona in assunto di base di accoppiamento, in cui la sessualità diventa una difesa dall'emergere dell'aggressività o della dipendenza, e viene percepita come una via d'uscita da situazione gruppali pericolose. Secondo Kernberg, una certa erotizzazione del lavoro può anche rendere il gruppo più produttivo, purché non si attraversino le barriere sessuali, ovvero un'agito sessuale potrebbe comportare l'emergere dell'aggressività. A questo proposito, è di fondamentale importanza che il leader abbia le proprie realizzazioni sessuali al di fuori dei contesti lavorativi, mentre il leader con conflitti sessuali irrisoluti potrebbe portare ad un soddisfacimentoinappropriato dei bisogni sessuali coerenti con le dinamiche in atto nel gruppo in quel momento.

Bisogni di dipendenza del leader

Bisogni di dipendenza. I bisogni di dipendenza rappresentano la principale pressione regressiva alla quale è sottoposto il leader. Questo può avvenire per numerose ragioni. Ad esempio, il leader gratifica i suoi subordinati quando lavorano bene, mentre chi sta ai vertici raramente riceve gratificazioni, piuttosto quando le cose vanno bene si è portati a dare per scontato che il leader sia bravo, mentre se le cose vanno male il leader viene ritenuto responsabile. Più in generale i membri del gruppo possono esprimere i loro bisogno di dipendenza più liberamente, mentre un leader deve essere sempre il principale responsabile della situazione. A queste condizioni, si aggiunge la possibilità che il gruppo possa attivare una modalità di funzionamento primitivo corrispondente all'assunto di base della dipendenza e assumere una posizione completamente passiva parallelamente ad un riversamento di tutte le responsabilità sul leader. Allo stesso stesso tempo, il leader trova soddisfatti alcuni aspetti di dipendenza nell'organizzazione, dai vantaggi economici, alle gratificazioni che può ottenere dall'osservazione di risultati buoni dell'organizzazione e altre fonti di gratificazione. Tuttavia, è molto importante che il leader possa compensare i bisogni di dipendenza in relazioni esterne al contesto lavorativo, perché la ricerca di gratificazioni al bisogno di dipendenza nel contesto lavorativo potrebbe sovraccaricare il personale. Dall'altra parte, una condivisione delle problematiche legate alla gestione può portare i subordinati a comprendere meglio gli obblighi del leader. In ogni caso bisogna creare un equilibrio tra queste due tendenze.

PARANOIAGENESI NELLE ORGANIZZAZIONI

Si possono descrivere due tipi di organizzazioni sociali: quelle essenziali e quelle paranoiageniche, dove nelle seconde si osserva un funzionamento patologico caratterizzato dall'impossibilità di relazioni fondate sulla fiducia. La paranoiagenesi di manifesta attraverso specifici sintomi che Kernberg descrive ponendoli su un continuum che varia dalla psicopatia alla depressione, nel quale al centro di pone la paranoia. All'estremo psicopatico vediamo che i membri dell'organizzazione manifestano un comportamento realmente ingannevole, disonesto, antisociale (che non caratterizza la loro vita privata) e che viene ammirato e rafforzato dagli altri. Ad esempio, Kernberg riporta l'esempio di un leader molto ammirato e amato di un'organizzazione che notoriamente metteva in atto operazioni finanziarie spregiudicate e immorali, che però avevano come effetto quello di aumentare l'ammirazione dei colleghi nei suoi confronti. Nel punto centrale del continuum troviamo gli atteggiamenti paranoici, che sono gli aspetti più evidenti di questa disfunzione del funzionamento organizzativo. Le espressioni disfunzionali che si pongono a questo punto del continuum includono forme di relazione tra il dirigente e i sottoposti caratterizzata da "paura, sospetto, rancore, senso di allarme e di cautela, ricerca di significati e messaggi nascosti, tentativi di stabilire alleanze nel gruppo dei pari per difendersi dal pericolo comune" (Kernberg, 1998). All'altro estremo, quello della depressione, si osserveranno individui che reagiscono deprimendosi, che si sentono isolati, poco apprezzati e ipercritici rispetto ai propri sbagli. Di solito strutture di personalità più mature tendono a reagire con reazioni depressive e di alienazione, mentre al