La Teoria dell'Agenzia e la Stewardship Theory nella governance aziendale

La Teoria dell'Agenzia e la Stewardship Theory

La Teoria dell'Agenzia appartiene al filone della "shareholder view", che si concentra sulla relazione tra proprietà e management e sulla massimizzazione del valore economico per gli azionisti. La teoria è stata introdotta da Eisenhardt nel 1989 e si basa sulla relazione tra Principal (proprietario) e Agent (manager), dove il Principal affida all'Agent il compito di gestire l'impresa. Tuttavia, a causa di divergenze negli obiettivi (massimizzazione del profitto per il Principal e aumento di prestigio o riduzione degli sforzi per l'Agent), possono sorgere conflitti di interesse.

Concetti della Teoria dell'Agenzia

• Asimmetria informativa: il Principal non ha tutte le informazioni sull'operato dell'Agent, rendendo difficile valutare se stia lavorando nel suo interesse.
• Conflitto di interessi: i manager possono adottare comportamenti opportunistici.
• Opportunismo: in condizioni di contratto incompleto, i manager possono cercare di massimizzare i propri benefici.
• Costi di Agenzia: includono costi di controllo, incentivazione e bonding per mitigare i rischi.
• Rischio: i manager tendono ad essere avversi al rischio rispetto ai proprietari.

Per gestire questi problemi, si utilizzano meccanismi di controllo e incentivazione, che possono essere monetari o non monetari. Tuttavia, la Teoria dell'Agenzia è stata criticata per essere limitata alle aziende di tipo anglosassone, ignorando il ruolo delle imprese familiari e i contesti culturali differenti.

Conflitto di Agenzia di secondo livello

Un'evoluzione della teoria riguarda il cosiddetto "conflitto di Agenzia di secondo livello", che si verifica tra azionisti di maggioranza e minoranza, non tra proprietà e management. In questo caso, la maggioranza può usare il suo potere per prendere decisioni che danneggiano la minoranza.

La Teoria della Stewardship

La Teoria della Stewardship si oppone alla Teoria dell'Agenzia, sostenendo che i manager non agiscono sempre in modo opportunistico, ma possono lavorare nell'interesse dell'impresa e degli azionisti, motivati da fattori intrinseci come autorealizzazione e senso di appartenenza. La Stewardship Theory trova particolare applicazione nelle imprese familiari, dove gli interessi della famiglia spesso si allineano con quelli dell'impresa, creando un ambiente di cooperazione e stabilità. Tuttavia, comportamenti altruistici e paternalistici possono anche avere effetti negativi, come la nomina di successori incompetenti per garantire la continuità familiare.

In sintesi, la Teoria dell'Agenzia offre una visione conflittuale del rapporto tra proprietà e management, mentre la Teoria della Stewardship propone un approccio più cooperativo e orientato al lungo termine, soprattutto nelle imprese familiari.

La Teoria degli Stakeholder

Il concetto di stakeholder è stato formalizzato da R. Edward Freeman nel suo libro del 1984 Strategic Management: A Stakeholder Approach, in cui definisce come stakeholder qualunque gruppo o individuo che può influenzare o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione. Il termine viene utilizzato in contrapposizione a stockholder (azionista), e rappresenta chiunque abbia interessi legittimi nell'azienda, superando così la visione tradizionale del capitalismo di mercato che vede l'impresa come responsabile solo verso gli investitori.

Categorie di Stakeholder

1. Stakeholder primari: sono coloro con cui l'azienda intrattiene relazioni continue e formali e da cui dipende la sopravvivenza dell'impresa, come dipendenti, fornitori, clienti, finanziatori, e la proprietà. La relazione positiva con questi soggetti è fondamentale, poiché la loro insoddisfazione potrebbe compromettere il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
2. Stakeholder secondari: hanno una relazione indiretta con l'impresa e non ne influenzano direttamente la sopravvivenza, ma possono avere un impatto sulla sua reputazione e immagine. Tra questi ci sono i mass media, la comunità locale, gruppi ambientalisti, e i concorrenti.

Nella teoria degli stakeholder, le diverse scuole di pensiero si distinguono in base alla visione più o meno ampia del concetto di stakeholder. Le visioni ristrette considerano rilevanti solo i soggetti con un impatto diretto sugli interessi economici dell'azienda, mentre le visioni ampie includono anche gruppi con relazioni meno formali e potenzialmente lontane dagli interessi aziendali.

Modello di gestione degli Stakeholder

Per gestire gli stakeholder, Mitchell et al. (1997) propongono un modello basato su tre attributi chiave:

• Potere: la capacità di uno stakeholder di influenzare l'azienda.
• Legittimità: la percezione che le azioni di uno stakeholder siano appropriate secondo norme e valori sociali.
• Urgenza: l'immediatezza con cui le aspettative di uno stakeholder richiedono attenzione.

Questi attributi possono combinarsi in modo da definire sette tipologie di stakeholder, raggruppati in tre categorie:

1. Stakeholder latenti (posseggono solo un attributo): comprendono i dormienti (con solo potere), i discrezionali (con solo legittimità) e gli impegnativi (con solo urgenza).
2. Stakeholder "con aspettative" (posseggono due attributi): includono i dominanti (potere e legittimità), i dipendenti (legittimità e urgenza, ma senza potere) e i pericolosi (potere e urgenza, ma senza legittimità).
3. Stakeholder definitivi (posseggono tutti e tre gli attributi): questi richiedono la massima attenzione da parte del management, poiché influenzano fortemente l'azienda.

Il modello di Mitchell et al. aiuta i manager a determinare quali stakeholder meritano maggiore attenzione, in base alla combinazione dei tre attributi, permettendo di prevedere non solo il comportamento manageriale, ma anche come gli stakeholder possano cambiare rilevanza nel tempo.

La teoria dei costi di transazione

Le teorie dell'impresa si concentrano spesso sui sistemi formati dall'interazione economica, sociale e psicologica tra individui. In particolare, la teoria dei costi di transazione, insieme a quella delle contingenze e alla teoria della dipendenza da risorse, analizza le strutture di governo delle transazioni, che comprendono scambi di energia, informazioni, oggetti, ecc., regolati da contratti espliciti o impliciti.

Mercato come struttura di governo

Il mercato è considerato la prima struttura di governo delle transazioni, in quanto si basa sull'interazione tra le utilità degli attori e richiede poca informazione (il prezzo) e collaborazione. Tuttavia, il mercato non è perfetto e genera costi dovuti a razionalità limitata, asimmetrie informative e comportamenti opportunistici, denominati costi di uso del mercato. Questi includono costi di informazione, negoziazione ed esecuzione. Tali costi possono indurre a preferire altre forme di governo, come l'organizzazione interna o gerarchica, soprattutto quando vi è incertezza, specificità degli investimenti e alta frequenza delle transazioni.

Gerarchia come alternativa al mercato

La gerarchia rappresenta un'alternativa al mercato, dove le relazioni lavorative sono governate dal contratto di lavoro e basate sul principio di autorità. Tuttavia, anche le organizzazioni possono diventare inefficienti, generando costi di uso dell'organizzazione legati alla perdita di controllo, alla manipolazione delle informazioni e all'opportunismo della linea gerarchica. Questo fenomeno viene descritto come organization failure, e porta alla ricerca di soluzioni ibride tra mercato e gerarchia.

Variabili dei costi di transazione

La teoria dei costi di transazione identifica tre variabili che determinano tali costi: la specificità delle risorse, la frequenza delle transazioni e l'incertezza. Quanto più specifici sono gli investimenti (ad esempio, macchinari unici per un cliente), tanto più è conveniente mantenere la relazione, dato che la sua interruzione comporterebbe costi affondati. Allo stesso modo, l'incertezza ambientale o soggettiva aumenta i costi di transazione.

Forme di governo delle transazioni secondo Williamson

Williamson individua quattro forme di governo delle transazioni:

1. Mercato: efficiente quando la frequenza delle transazioni è alta e la specificità degli investimenti è bassa.
2. Governo trilaterale: coinvolge una terza parte come arbitro ed è adatto a transazioni con investimenti specifici e una bassa frequenza.
3. Governo bilaterale: basato su fiducia e reputazione tra le parti, adatto a relazioni durature con investimenti specifici medi.
4. Governo unificato (gerarchia): efficiente quando gli investimenti sono altamente specifici.

Oltre a queste forme, esistono forme ibride che combinano mercato e gerarchia per affrontare le inefficienze di entrambi. Esempi di queste sono le filiere produttive, le quasi-organizzazioni (mercati assistiti da gerarchie), e i quasi-mercati (meccanismi di mercato all'interno di organizzazioni gerarchiche).

Infine, le forme ibride permettono di beneficiare della flessibilità del mercato e della stabilità della gerarchia, adattandosi alla complessità delle moderne relazioni economiche. Un esempio è il sistema giapponese di appalto, che combina cooperazione e competizione per incentivare l'innovazione e ottimizzare i rapporti tra imprese.

La strategia

Il concetto di strategia è stato definito in modi differenti dai principali studiosi del settore, evidenziando diversi aspetti rilevanti. Chandler vede la strategia come un processo logico che collega obiettivi e allocazione delle risorse; Porter si concentra sul vantaggio competitivo sostenibile; Drucker la considera come un insieme di principi che guida al successo; Mintzberg, infine, la definisce come un "pattern", sottolineando che non sempre è il risultato di scelte razionali, ma piuttosto può emergere in modo inconsapevole e progressivo.

Orientamento di lungo periodo

La definizione adottata in questo contesto considera la strategia come l'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione. Questo orientamento può essere suddiviso in tre elementi principali: il lungo periodo, l'orientamento strategico e l'organizzazione stessa.

Lungo periodo e orizzonti strategici

Lungo periodo: Le strategie si sviluppano generalmente in un arco di tempo di diversi anni e possono essere analizzate attraverso il modello dei tre orizzonti: l'Orizzonte 1 riguarda il core business, che deve essere mantenuto e sviluppato, ma con aspettative di crescita limitata; l'Orizzonte 2 rappresenta i business emergenti, che possono diventare nuove fonti di reddito; l'Orizzonte 3 include le attività innovative ad alto rischio e incertezza.

Orientamento strategico e obiettivi

Orientamento strategico: Le strategie si configurano come un percorso di lungo termine, con obiettivi che, nel settore privato, spesso mirano alla massimizzazione del valore per gli azionisti.