Le dimensioni strutturali e la progettazione organizzativa

Le Dimensioni Strutturali

CAP.1 - LE DIMENSIONI STRUTTURALI

Le Dimensioni della Progettazione Organizzativa

Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono specifici aspetti della progettazione organizzativa. Vi sono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: LE DIMENSIONI STRUTTURALI e I FATTORI CONTINGENTI. Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare sia le dimensioni strutturali sia i fattori contingenti. Tali caratteristiche della progettazione organizzativa interagiscono le une con le altre e possono essere messe a punto per raggiungere i fini.

• Le dimensioni (o variabili) strutturali descrivono le caratteristiche interne dell'organizzazione e permettono un confronto con altre organizzazioni.
• Le dimensioni contestuali o fattori contingenti riguardano fattori che influenza la struttura dell'organizzazione.

Cosa Sono le Dimensioni Strutturali

Cosa e quali sono le dimensioni strutturali? Le Dimensioni Strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono:

1. LA FORMALIZZAZIONE La formalizzazione si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività.
2. LA SPECIALIZZAZIONE La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori. Ci si riferisce talvolta alla specializzazione anche con l'espressione Divisione del Lavoro.
3. LA GERARCHIA La gerarchia descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Essa è collegata al concetto di ambito di controllo (il numero di addetti che riportano a un superiore): quando gli ambiti di controllo sono limitati, la catena gerarchica tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più corta.
4. LA COMPLESSITÀ La complessità si riferisce al numero di diverse unità o attività all'interno dell'organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessitàverticale è il numero di livelli nella gerarchia: a livelli organizzativi diversi corrispondono diversi repertori di conoscenze e competenze.

• La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell'organizzazione.
• La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di un'organizzazione.

Le Dimensioni della Progettazione Organizzativa

LE DIMENSIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• Ogni organizzazione può essere descritta in base a specifiche dimensioni di analisi Quali sono i problemi fondamentali affrontati dall'organizzazione del lavoro? Dato un goal, si presentano due problemi fondamentali:
• Primo Problema: Divisione del Lavoro - ogni componente del gruppo ha un task
• Secondo Problema: Coordinamento e Integrazione - unione dei piccoli tasks Il secondo deriva dal primo Si divide il lavoro, assegnando a ciascuno un'attività per essere efficienti (per risparmiare tempo) Ogni persona si specializza in un determinato compito, ogni persona deve diventare estremamente produttiva. La divisione del lavoro > ha lo scopo di aumentare la produttività e l'efficienza > genera dei problemi, dei costi di coordinamento e integrazione

Analisi Dettagliata delle Singole Dimensioni Strutturali

ANALISI DETTAGLIATA DELLE SINGOLE DIMENSIONI STRUTTURALI Esse possono avere un alto o basso grado LA SPECIALIZZAZIONE È IL GRADO DI PARCELLIZZAZIONE DI ATTIVITÀ E COMPITI, CHE VENGONO ASSEGNATI A PERSONE DIVERSE: il compito principale viene diviso in tanti piccoli tasks.

Smith e la Fabbrica degli Spilli

SMITH, LA FABBRICA DEGLI SPILLI Per illustrare la sua teoria, Smith immagina nel dettaglio le diverse fasi in cui può essere frammentata la fabbricazione di uno spillo. Un operaio trafila il metallo, un altro raddrizza il filo, un altro ancora lo taglia, un altro gli fa la punta, un quinto lo schiaccia all'estremità per poi inserire la capocchia, che altri tre, nel frattempo, sono impegnati a fabbricare, altri la inseriscono negli spilli. Terminato il lavoro di fabbricazione, nuovi operai pensano a lucidare gli spilli prodotti e ad avvolgerli nella carta, pronti per essere venduti. La fabbricazione di uno spillo è così suddivisa in circa 18 operazioni. Smith ebbe realmente modo di visitare una fabbrica di spilli. Era una piccola manifattura, alle cui dipendenze lavoravano dieci operai. Gli operai riuscivano a produrre 12 libbre di spilli al giorno - in una libbra ci sono più di quattromila spilli, quindi gli operai riuscivano a produrre in un giorno più di quarantottomila spilli: una cifra da capogiro rispetto a quella prodotta nello stesso lasso di tempo da una sola persona addetta a tutto il processo di produzione (una ventina di spilli circa).Un'altra fabbrica prevedeva un'elevata specializzazione del lavoro, di fatto, ogni operaio svolgeva sempre la stessa attività arrivando così a produrre 48000 spilli. In questa seconda fabbrica ciò che emerge è il modo con cui aumenta la produttività del fattore lavoro. Le economie di specializzazione di Taylor: all'inizio del 900, l'industria americana deve aumentare esponenzialmente la produttività e per far questo occorre assegnare un piccolo task ad un operaio. Le aziende americane diventano estremamente specializzate; in esse vi è la catena di montaggio.

• Quali sono gli indicatori che potete osservare per identificare se in una organizzazione è presente un grado di specializzazione alto o basso?
• Quali sono i vantaggi di una organizzazione con una elevata specializzazione?
• E gli svantaggi?

Vantaggi e Svantaggi della Specializzazione

VANTAGGI di un'elevata specializzazione

• Assegnando un piccolo task a un operaio, si aumenta la velocità di esecuzione dell'operaio
• L'operaio diventa un esperto nella sua piccola mansione . Si dimezzano gli errori che egli può compiere
• La diminuzione di tempi morti, in cui si passa da un'attività all'altra oppure si cambiano gli strumenti
• Ecc.

SVANTAGGI di un'elevata specializzazione

• Il lavoro è monotono
• Diminuisce la motivazione dell'operaio
• L'operaio potrebbe perdere la concentrazione e compiere molti errori
• Aumenta l'assenteismo
• Le persone abbandonano il posto del lavoro e occorre assumere e formare nuovi operai
• Aumentano i costi di coordinamento e di integrazione
• Viene a mancare la visione d'insieme: ci si focalizza sulla propria attività e si perde di vista il risultato finale.

Effetti Collaterali della Specializzazione

Effetti Collaterali di un'elevata specializzazione

• La richiesta del cliente non viene soddisfatta perché le varie parti che hanno realizzato il prodotto parlano un linguaggio diverso che non porta alla soddisfazione del cliente. & Ciò che ha chiesto il cliente Ciò che ha capito il commerciale Ciò che realmente voleva il cliente Come ha risolto il problema la progettazione Come hanno rimediato ai problemi i responsabili. del montaggio Ciò che ha realizzato la fabbricazione

La Gerarchia

LA GERARCHIA è uno strumento potente che mira a risolvere i problemi di coordinamento e integrazione e a controllare. Chef è il capo della cucina, Sous Chef è il braccio destro del chef, che coordina tutte le attività dei cuochi, poi abbiamo Line Cook e infine Dish Washer > si tratta di una vera e propria catena di montaggio In cucina non bisogna sottovalutare nessun ruolo, ogni professione contribuisce alla buona riuscita della routine (o dei piatti) di un ristorante. Che cos'è la gerarchia? La gerarchia è ...

• È la struttura formale della autorità e della responsabilità dentro un'organizzazione.
• È il meccanismo attraverso il quale capiamo chi porta a chi, vediamo come le informazioni, le conoscenze scorrono dall'alto verso il basso o dal basso verso l'alto. La Gerarchia è lunga o è corta? Si comprende dai gradi che vi sono nell'organigramma aziendale Quali sono gli indicatori che potete osservare per identificare se in una organizzazione è presente una gerarchia lunga o corta? Sono due gli indicatori: SPAN OF CONTROL e NUMERO DI LIVELLI GERARCHICI.

Esempio di Organigramma Aziendale

Esempio: Organigramma di un'azienda Direzione Generale Direzione Risorse Umane Direzione Amministrazione Direttore progettazione Direttore di produzione Direttore commerciale Manutenzione Prodotti materiali Responsabile area nord Responsabile area centro Direttore Stabilimento A Direttore Stabilimento B Responsabile Area sud In quest'azienda si hanno 3 livelli gerarchici: Livello 0: Direttore Generale o Amministratore Delegato Livello 1: Direzione Risorse Umane, Amministrazione, Progettazione, Produzione, Commerciale Livello 2: Prodotti, Materiali, Manutenzione, Direzione Stabilimento A, Direzione Convenzione dell'accademia dell'economia aziendale (seguita dalla professoressa) Livello 0: Direttore Generale Livello 1: Top Manager che rispondono al manager Livello 2: vari responsabili

Ampiezza del Controllo (Span of Control)

AMPIEZZA DEL CONTROLLO (SPAN OF CONTROL) si intende il numero di riporti diretti, quante persone controlla quel manager: può essere vasta o ristretta Quanti sono i riporti diretti al Direttore Generale o Manager? Sono 5

• Il direttore delle risorse umane, della progettazione, della produzione, del commercio e dell'amministrazione riportano al Direttore Generale o Amministratore Delegato. L'amministratore delegato si interfaccia solo con cinque persone Formalmente per esprimere il rapporto tra un direttore e altri responsabili si usano le proporzioni 1:5 il rapporto tra il direttore generale e i 5 direttori (progettazione, risorse umane ... ) 1:3 il rapporto tra il direttore commerciale e i 3 responsabili (area nord, area centro, area sud) L'azienda ha cento dipendenti
• Se aumentano i livelli gerarchici, lo span of control diminuisce Nelle organizzazioni piatte i manager hanno più responsabilità

Gerarchia Lunga vs. Gerarchia Corta

Una gerarchia lunga con molti livelli gerarchici

• difficoltà nella comunicazione perché ci sono molti passaggi prima che il problema venga preso in carico e risolto
• perdita di informazioni lungo la linea verticale
• ritardo nel prendere le decisioni
• lentezza di risposta
• c'è molta burocrazia nel modus operandi,
• strutture molto disciplinate,
• mentalità burocratica che porta a non prendere delle decisioni che sono necessarie e immediate

Una gerarchia corta con pochi livelli gerarchici

• ha pochi livelli manageriali
• supervisiona meno i dipendenti promuovendo il loro coinvolgimento nei processi decisionali
• aumenta il livello di responsabilità, la velocità di comunicazione tra i collaboratori e la facilità con cui vengono prese le decisioni
• il ruolo specifico di ciascun dipendente può inoltre non apparire chiaro
• la crescita dell'organizzazione sul lungo termine è spesso limitata
• una riduzione dei costi in strutture organizzate
• l'assenza di figure manageriali intermedie