Approfondimento sulla teoria della contingenza e l'organizzazione aziendale

Slide dall'Università della Valle D'aosta sulla teoria della contingenza. Il Pdf esplora il concetto di organizzazione e le variabili di progettazione della struttura, con riferimento a H. Mintzberg. Il documento, destinato a studenti universitari di Economia, tratta argomenti chiave come le modalità di coordinamento e la struttura semplice.

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13 pagine

Corso di Marketing e comportamento organizzativo – modulo Organizzazione
Corso di Laurea in Economia e Management
Dipartimento di Scienze economiche e politiche
Lezione 8
Approfondimento sulla teoria della
contingenza
l.fattori@univda.it
1
Cosa vuol dire «ORGANIZZARE»?
Organizzare (che sia all’interno di un’impresa o di altro gruppo di soggetti),
vuol dire due cose:
▪ dividere il lavoro;
▪ coordinare il lavoro.
«L’organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene
effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il
coordinamento fra tali compiti»
H. Mintzberg, «La progettazione dell’organizzazione aziendale», 1983.
l.fattori@univda.it
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Ripartiamo dal concetto di «organizzare»

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UNIVERSITÀ DELLA VALLE D'AOSTA

UNIVERSITÉ DE LA VALLÉE D'AOSTE

Lezione 8 Approfondimento sulla teoria della contingenza Corso di Marketing e comportamento organizzativo - modulo Organizzazione Corso di Laurea in Economia e Management Dipartimento di Scienze economiche e politiche l.fattori@univda.it

1UNIVERSITÀ DELLA VALLE D'AOSTA UNIVERSITÉ DE LA VALLÉE D'AOSTE

Ripartiamo dal concetto di «organizzare»

Cosa vuol dire «ORGANIZZARE»?

Organizzare (che sia all'interno di un'impresa o di altro gruppo di soggetti), vuol dire due cose:

  • dividere il lavoro;
  • coordinare il lavoro.

«L'organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti» H. Mintzberg, «La progettazione dell'organizzazione aziendale», 1983.

l.fattori@univda.it

2UNIVERSITÀ DELLA VALLE D'AOSTA UNIVERSITÉ DE LA VALLÉE D'AOSTE

La teoria allargata della contingenza di H. Mintzberg

Le parti dell'organizzazione

  1. Nucleo operativo - addetti al sistema produttivo;
  2. Vertice strategico - soggetti in posizioni di responsabilità (componente direzionale);
  3. Linea intermedia - manager collocati tra il vertice ed il nucleo operativo (traducono gli obiettivi di fondo in sotto-obiettivi più precisi e raccolgono le info che devono passare dal basso v/l'alto);
  4. Tecnostruttura - composta dalle unità di staff responsabili della standardizzazione;
  5. Staff di supporto - unità che forniscono servizi pur differenziandosi dalla tecnostruttura per il non essere impegnate in compiti di standardizzazione.

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La teoria allargata della contingenza di H. Mintzberg

I fattori che influenzano l'assetto organizzativo

  1. Dimensione ed età dell'impresa: maggiore è l'età e/o più estese sono le dimensioni, più elevate sono formalizzazione e standardizzazione, maggiore sarà l'articolazione della struttura e più differenziate saranno le unità che ne fanno parte;
  2. Sistema tecnico;
  3. Ambiente e potere (interno ed esterno).

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La teoria allargata della contingenza di H. Mintzberg

Modalità di coordinamento

  1. Supervisione diretta;
  2. Standardizzazione dei processi produttivi;
  3. Standardizzazione degli output;
  4. Standardizzazione delle capacità;
  5. Mutuo aggiustamento.

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Le variabili di progettazione della struttura

  1. Specializzazione (orizzontale e verticale) delle mansioni;
  2. Formalizzazione del comportamento;
  3. Addestramento ed indottrinamento;
  4. Raggruppamento delle unità operative;
  5. Dimensionamento delle unità;
  6. Sistemi di pianificazione e controllo;
  7. Meccanismi organizzativi di integrazione;
  8. Decentramento verticale (misura in cui il potere viene delegato);
  9. Decentramento orizzontale (misura in cui il potere viene esteso agli organi di tecnostruttura e staff di supporto).

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Le variabili di progettazione della struttura

Struttura semplice

Fattori situazionali, meccanismi di coordinamento e parametri di progettazione si combinano dando vita a diverse configurazioni. I modelli puri sono 5: Struttura semplice, caratterizzata da:

  • accentramento;
  • coordinamento tramite supervisione diretta del vertice;
  • scarsa rilevanza di tecnostruttura e staff di supporto;
  • bassa formalizzazione, standardizzazione e differenziazione tra U.O .;
  • dinamismo.

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Le variabili di progettazione della struttura

Burocrazia meccanica

Burocrazia meccanica, caratterizzata da:

  • formalizzazione, standardizzazione e raggruppamento di unità operative;
  • supervisione diretta;
  • potere della tecnostruttura (per l'elevata standardizzazione);
  • ambiente stabile.

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Le variabili di progettazione della struttura

Burocrazia professionale

Burocrazia professionale, caratterizzata da:

  • elevata formalizzazione;
  • ambiente abbastanza prevedibile;
  • coordinamento tramite standardizzazione delle capacità e delle conoscenze degli attori;
  • massiccio processo di selezione e formazione degli attori nel momento in cui devono entrare nell'organizzazione.

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Le variabili di progettazione della struttura

Soluzione divisionale

Soluzione divisionale, caratterizzata da:

  • unità rappresentate dalle divisioni;
  • ogni divisione è organizzata come una piccola burocrazia meccanica (elevato potere allo staff);
  • poca omogeneità tra unità;
  • elevata autonomia;
  • attenzione alla standardizzazione dei risultati delle divisioni e ai sistemi di programmazione e controllo;
  • adatta ad ambienti né troppo complessi, né troppo dinamici.

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Le variabili di progettazione della struttura

Adhocrazia

Adhocrazia, caratterizzata da:

  • forte necessità di innovare e problemi complessi;
  • formalizzazione limitata e alto decentramento decisionale (dal basso v/l'alto);
  • unione di competenze diverse;
  • ricerca della creatività;
  • importanza della formazione e dell'aggiornamento;
  • forte integrazione;
  • pari importanza tra nucleo operativo e staff;
  • dinamismo ambientale.

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Tipologie di adhocrazia

  1. Adhocrazia operativa, dove le due attività professionale ed operativa fondono i loro sforzi per giungere a soluzioni innovative. Ha un raggio più ampio della burocrazia professionale;
  2. Adhocrazia amministrativa, prevede la scissione della struttura in una parte che concepisce i progetti innovativi, ed una parte che li realizza (che può essere anche un'azienda staccata che ha acquistato l'innovazione).

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Le forze che animano le organizzazioni

  1. comando diretto -> assetto elementare;
  2. efficienza -> burocrazia;
  3. competenza -> forma professionale;
  4. focalizzazione su obiettivi -> assetto decentrato;
  5. innovazione -> adhocrazia.

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