Leadership trasformazionale e transazionale: modelli di Hollander e Bass

Leadership Transazionale

Le teorie della leadership transazionale e trasformazionale si focalizzano sulle forme di interazione reciproca tra il leader e i membri del gruppo. In questo aspetto, si differenziano da molte altre teorie sulla leadership che invece si sono focalizzate di volta in volta sulla personalità del leader, sulle caratteristiche del gruppo oppure sulla situazione in cui il leader si trova ad operare.

Partendo dal modello della leadership transazionale, vediamo che in questo contesto il termine "transazione" si riferisce allo scambio sociale che avviene fra il leader e i membri del gruppo.

Modello di Hollander (1964)

Uno dei principali modelli della leadership transazionale è quello di Hollander (1964), che prende in considerazione le relazioni del leader con il gruppo, considerando quest'ultimo nella sua totalità (non si riferisce alla relazione tra il leader e ogni membro del gruppo preso singolarmente, ma si riferisce alla relazione tra il leader e il gruppo nel suo insieme).

Secondo Hollander (1964) il successo del leader è dato dall'attendibilità personale che egli conquista nell'interazione con i membri del gruppo, sulla base di quattro fattori:

1. Conformismo iniziale. In una fase iniziale, il leader deve adattarsi alle norme del gruppo per acquistare l'influenza necessaria, per poi eventualmente poterle cambiare in un secondo momento. Nelle sue ricerche basate sull'esecuzione di compiti di problem solving, Hollander giunge a dimostrare che un'iniziale non aderenza alle norme del gruppo da parte dell'individuo, indipendentemente dalla sua competenza, blocca il suo potere di influenzare il gruppo e dunque la sua possibilità di diventare leader. Invece, questo fenomeno non si osservaquando la non aderenza alle norme avviene in una fase successiva, quando l'individuo è già riconosciuto come leader. In questa fase più avanzata, il leader è colui che ha più potere di influenzare il resto del gruppo in direzione di un cambiamento delle norme, mantenendo il suo potere d'influenza sul gruppo.
2. Competenza. Il leader deve dimostrare di contribuire in modo rilevante al raggiungimento degli obiettivi del gruppo, deve essere un punto di riferimento anche per le sue competenze.
3. Legittimità. Essa è la fonte principale di autorità e può derivare da due fonti: (a) designazione esterna, cioè il leader viene assegnato ad un gruppo ad un'autorità esterna, come nel caso di un leader istituzionale nominato dall'organizzazione; (b) designazione interna, quando il leader emerge all'interno del gruppo, ad esempio attraverso un'elezione, o attraverso processi informali come accade nei gruppi naturali. Questa seconda forma di leadership è da sola sufficiente perché il leader del gruppo possa essere considerato tale. Invece, in caso di designazione esterna, occorre un ulteriore riconoscimento da parte del gruppo affinché la leadership possa essere esercitata in maniera efficace.
4. Identificazione con gruppo. La credibilità di un leader è fortemente influenzata da quanto quest'ultimo dimostra di identificarsi con gli scopi e la natura del gruppo (lealtà verso il gruppo). Questo implica, in primo luogo, che il leader deve essere percepito come qualcuno che lavora al meglio per il bene comune del gruppo piuttosto che unicamente per vantaggi personali. Inoltre, il leader deve essere percepito come portatore di equità e giustizia nella gestione delle dinamiche del gruppo.

Approccio di Graen e Collaboratori

Diversamente dal modello di Hollander, l'approccio teorico proposto da Graen e collaboratori ha considerato le relazioni diadiche tra il leader del gruppo e i membri del gruppo presi singolarmente. Tale approccio, denominato inizialmente Vertical Dyad Linkage Theory, e poi ridefinito in termini di Leader-Member Exchange Theory, si è sviluppato in due direzioni: (a) la considerazione dei legami verticali diadici tra leader e sottoposti all'interno dei gruppi; (b) la descrizione dei processi di costruzione della leadership a partire dalle interazioni diadiche con i membri del gruppo.

La focalizzazione sui legami diadici nasce dall'osservazione che i rapporti fra il leader e i membri del gruppo non possono considerati tutti allo stesso livello, poiché ogni membro del gruppo costruisce un rapporto specifico col capo. Si può notare, infatti, che il leader non si relaziona allo stesso modo con tutti i membri del gruppo, ma spesso ha una cerchia più o meno ristretta di seguaci che ricevono maggiori informazioni, più attenzione da parte del leader o più interesse e confidenze rispetto ad altri membri del gruppo che invece mantengono rapporti più formali. Queste forme di appartenenza vengono identificate anche utilizzando il termine ingroup, per riferirsi alla cerchia ristretta vicina al leader, e outgroup, per indicare i membri del gruppo che non rientrano nella cerchia ristretta, rimanendo più distanti. Essere più vicini ad un leader (o essere parte dell'ingroup), comporta benefici ma anche costi. I costi includono richieste di prestazione più alte rispetto al resto del gruppo, un livello maggiore di lealtà ed obbedienza. I benefici, invece, possono includere relazioni caratterizzate da fiducia, rispetto, piacevolezza e influenza reciproca. In altre parole, gli individui parte dell'ingroup sono disposti a fare più di quello che è loro richiesto contrattualmente e il leader, in cambio della loro devozione e del loro impegno, offre loro maggioriresponsabilità ed opportunità, oltre a dedicare loro più attenzione, tempo e sostegno. Invece, i membri del gruppo più distanti (che fanno parte dell'outgroup) hanno rapporti più formali con il leader (il quale pur trattandoli correttamente non dedica loro attenzioni speciali), comunicazioni che si limitano ai compiti, operano soltanto all'interno dei ruoli stabiliti e non sono disposti a ruoli supplementari.

Fasi della Leader-Member Exchange Theory

La Leader-Member Exchange Theory include anche una descrizione del processo di costruzione dei legami verticali diadici che si sviluppa nelle seguenti fasi (Graen e Uhl-Bien, 1995):

1. Fase sconosciuta. Le interazioni all'interno della diade leader- sottoposto sono limitate dalle norme esistenti, suggerite dai rapporti contrattuali, quindi la qualità degli scambi si mantiene bassa (una condizione che caratterizza la relazione con i membri di quello che sopra è stato definito come outgroup).
2. Fase di conoscenza. Iniziano ad istaurarsi maggiori scambi tra leader e subalterno, e di migliore qualità, nel corso dei quali avviene una valutazione sia da parte del leader, che deve decidere se il sottoposto può assumere maggiori responsabilità rispetto a quelle attuali, sia per il sottoposto, che deve valutare se il leader sia in grado di offrirgli nuove opportunità e se si sente disposto a pagare i costi di questa nuova modalità relazionale proposta.
3. Fase matura di associazione. Questa terza fase è caratterizzata da scambi di alta qualità tra leader e sottoposto, con un alto livello di interdipendenza, nel senso che il leader può contare sulla disponibilità del sottoposto ad assumere compiti supplementari e maggiori responsabilità, e al tempo stesso il sottoposto può fare affidamento sull'incoraggiamento e sul sostegno del leader.

Nelle versioni più recenti del modello (Day & Miscenko, 2015), la Leader-Member Exchange Theory della leadership è stata sviluppata nella direzione di descrivere questi legami diadici verticali come un processo che consente una selezione o auto-selezione dei membri del gruppo. Ovvero, è stato ipotizzati che attraverso la creazione di questi legami avviene una selezione degli individui all'interno dei gruppi. Gli individui che vanno avanti sviluppano forti legami di attaccamento con i loro mentori, e al tempo stesso sono più collaborativi, aiutano gli altri membri del gruppo, sono ingaggiati più profondamente nelle attività del gruppo. Cosa che invece non accade per gli individui che mantengono un rapporto corretto ma più formale.

Leadership Trasformazionale

Il concetto di leader trasformazionale viene ricondotto all'approccio a cui ci si riferisce con la denominazione di "nuova leadership", sviluppatosi a partire dagli anni 70' e che vede la sua massima popolarità negli anni '80, il quale raccoglie numerosi contributi che vanno verso il superamento delle precedenti teorie sulla leadership nella direzione di porre l'enfasi sugli aspetti emotivi e carismatici del leader. Se in passato la funzione del leader era stata associata ad aspetti di controllo del comportamento dei suoi sottoposti, con questa nuova visione vengono presi in esami processi di influenza più complessi, basati sull'identificazione con il leader, sulla messa in gioco di processi motivazionali profondi, collegati all'identità e ai valori individuali, alle aspettative sul futuro e all'attenzione verso i bisogni di crescita e successo dell'individuo, che lo portano a collaborare ad uno scopo comune. Questa visione viene espressa da Burns come segue:

"Infondere un fine costituisce una sfida alla creatività, perché implica la trasformazione di uomini e gruppi da unità neutrali e tecniche in partecipanti dotati di un'impronta, una sensibilità e un impegno particolari. Il che, in ultima analisi, è un processo educativo. È stato detto, e con ragione, che un buon leader deve conoscere il significato e deve saper padroneggiare le tecniche proprie dell'educatore ... L'arte del leader creativo sta nel dare vita a un'istituzione, nel rielaborare il materiale umano e tecnologico in modo da forgiare un organismo incorporante valori nuovi e duraturi ... In quello che è forse il suo significato più rilevante, istituzionalizzare significa infondere valore al di là delle esigenze tecniche del compito immediato. La valutazione della macchina sociale al di là del suo ruolo tecnico è in larga parte il suo modo unico in cui essa realizza le esigenze personali o di gruppo.Ogni volta che gli individui si legano a un'organizzazione o a un determinato modo di agire in qualità di persone anziché di tecnici, il risultato cui si perviene è una valutazione dello strumento in sé. Dal punto di vista della persona impegnata, l'organizzazione si trasforma da strumento consumabile in fonte preziosa di soddisfazione personale ... Il leader istituzionale, d'altra parte, è in primo luogo un esperto nella promozione e nella difesa dei valori" (Burns, 1978).

Teoria della Leadership Carismatica di House (1976)

Un primo contributo attribuibile al filone della nuova leadership è la teoria della leadership carismatica di House (1976), il quale utilizzava il concetto di carisma per indicare una sorta di dono speciale che caratterizza gli individui che lo posseggono, rendendoli capaci di cose straordinarie. Le caratteristiche di personalità che rendono un leader carismatico sono, ad esempio, la dominanza, la capacità e il desiderio di influenzare gli altri, l'elevata fiducia in sé, un sistema valoriale e morale forte. A queste caratteristiche corrispondono anche comportamenti coerenti, come ad esempio il fatto di saper essere un modello per gli altri, la capacità di dimostrare il possesso di competenze elevate, l'espressione di scopi ideologici chiari e importanti, la comunicazione con i membri del gruppo, la dimostrazione di avere aspettative elevate riguardo alle potenzialità dei loro seguaci. Questo insieme di fattori rende il leader carismatico capace di ottenere l'accettazione incondizionata della sua leadership, che a volte arriva ad esprimersi addirittura con atteggiamenti di devozione da parte del gruppo. Tutte queste caratteristiche vanno a definire anche il leader trasformazionale, ma con l'aggiunta di nuove sfumature di significato molto interessanti.

Concetto di Leader Trasformazionale

All'interno del filone della nuova leadership, si situa anche il concetto di leader trasformazionale. Il termine "leader trasformazionale" viene proposto per la prima volta da Downton (1973),