I processi di sviluppo individuale e organizzativo in Psicologia

Gli approcci allo sviluppo del personale

Lo sviluppo delle persone avviene soprattutto attraverso le esperienze lavorative: relazioni, problemi, richieste, compiti o altri aspetti che esse devono affrontare nello svolgimento delle loro mansioni. L'assunto di base è che quando esiste un divario fra le competenze e le esperienze passate e quelle richieste per svolgere adeguatamente l'incarico assegnato un individuo si trovi a dover far leva sulle proprie competenze, ossia sia stimolato ad apprenderne di nuove, ad applicare quelle che possiede con diverse modalità, e a padroneggiare nuove esperienze. Ciò che si sa sullo sviluppo attraverso le esperienze lavorative deriva in grande misura da una serie di studi condotti dal Center for Creative Leadership. A dirigenti di livello elevato è stato chiesto di identificare gli eventi chiave nella loro carriera che hanno fatto la differenza nel loro stile manageriale e le lezioni apprese in quelle esperienze. Gli eventi riportati comprendevano l'assegnazione di incarichi particolari (per esempio: sistemare un'attività in crisi), situazioni critiche dal punto di vista delle relazioni interpersonali (per esempio: in cui era necessario trovare un'intesa con un capo) e fasi che hanno richiesto una transizione specifica (perché non si disponeva della esperienza professionale necessaria). Le situazioni lavorative e le opportunità di apprendimento sono riportate nel seguente elenco:

Situazioni lavorative e opportunità di apprendimento

• Transizioni.
• Responsabilità inconsuete: il manager deve gestire responsabilità nuove, molto diverse o molto più ampie rispetto a quelle precedenti.Mettersi alla prova: il manager è posto in una situazione di pressione aggiuntiva per dimostrare agli altri che è in grado di gestire il proprio lavoro.
• Cambiamento.
• Sviluppare nuove direttrici: il manager è responsabile dell'avvio di un nuovo piano, di realizzare un cambiamento strategico, di una riorganizzazione o di trovare una risposta a situazioni di rapido cambiamento ambientale.
• Problemi ereditati: il manager deve risolvere i problemi creati da chi lo ha preceduto.
• Decisioni di ridimensionamento: situazioni in cui si devono chiudere impianti o ridurre gli organici.
• Problemi del personale: i dipendenti mancano di esperienze adeguate, sono incompetenti o resistenti al cambiamento.
• Alti interessi in gioco: scadenze critiche, pressione da parte dei senior manager, elevata visibilità e responsabilità nelle decisioni chiave che rendono il successo o il fallimento nel proprio incarico del tutto evidente.
• Eterogeneità dei compiti: l'ampiezza della mansione comporta responsabilità su funzioni, gruppi, prodotti, clienti o mercati molto diversi.
• Sovraccarico lavorativo: il lavoro richiede un enorme investimento in termini di tempo ed energia.
• Pressioni esterne: occorre gestire fattori esterni che esercitano un impatto sul business (per esempio: negoziare con i sindacati o gli enti governativi; affrontare opposizioni nella comunità territoriale; trattare con una cultura diversa dalla propria).Relazioni informali.
• Influenzare senza autorità: dover influenzare i colleghi, i capi, gruppi di interesse esterni o altre persone chiave verso cui non si ha alcuna autorità per raggiungere i propri obiettivi.
• Ostacoli.
• Condizioni lavorative avverse: l'unità o la linea produttiva deve affrontare problemi finanziari o condizioni economiche difficili.
• Carenza di supporti: l'Alta Direzione è restia a fornire direzione, supporto o risorse per il lavoro da svolgere o per i nuovi progetti.
• Mancanza di supporti personali: il manager è escluso dai gruppi decisionali e di potere fondamentali, e riceve poco sostegno da parte degli altri.
• Capo difficile: le opinioni o gli stili manageriali del manager differiscono da quelli del capo, o questi ha alcune gravi carenze.

Ci si può chiedere fino a che punto un'esperienza lavorativa sfidante sia effettivamente positiva. Lo è nella misura in cui stimola il dipendente ad apprendere, ma se comporta un divario di competenze eccessivo può determinare una condizione di stress assolutamente dannoso per la persona. Studi recenti hanno dimostrato che tutte le situazioni lavorative possono favorire lo sviluppo, ma quelle che comportano la rimozione di ostacoli e la creazione di cambiamenti conducono più spesso a situazioni di stress negativo rispetto alle altre. Conseguentemente, si dovrebbe valutare con maggiore attenzione il profilo delle persone che vengono poste in simili situazioni.

Sebbene le ricerche sullo sviluppo abbiano riguardato soprattutto i manager, anche il personale di livello operativo può apprendere dalle esperienze. Come si è osservato in precedenza, perché un team abbia successo, i suoi membri devono possedere competenzeche un tempo si pensava fossero necessarie solo ai manager (come trattare direttamente con i clienti, analizzare i dati per determinare la qualità del prodotto e risolvere i conflitti all'interno del team). Al di la dell'apprendimento iniziale che si verifica quando viene formato il team, i membri possono sviluppare ulteriormente le loro competenze scambiandosi i ruoli nel tempo.

Utilizzo delle esperienze lavorative per lo sviluppo del personale

Ci sono vari modi attraverso cui utilizzare le esperienze lavorative in una prospettiva di sviluppo del personale. Si tratta di ampliare i compiti, di favorire la loro rotazione, di gestire la mobilità, le promozioni e, qualche volta le retrocessioni, di programmare distacchi temporanei ad altre organizzazioni. Nelle aziende multinazionali non è insolito che le politiche di sviluppo si traducano in assegnazioni di incarichi che comportano frequenti viaggi o trasferimenti da un paese all'altro.

Allargamento della mansione (job enlargement)

L'allargamento della mansione (job enlargement) consiste nell'assegnare ulteriori compiti o responsabilità al dipendente. Possono essere dei progetti speciali, dei cambiamenti di ruolo all'interno del team, o attività di progetto, come cercare nuovi modi per servire la clientela. Per esempio, a un dipendente dell'area ingegneria si potrebbe chiedere di unirsi a una task force incaricata di sviluppare nuovi percorsi di carriera per i tecnici. Al termine del progetto, egli non solo avrà appreso nuove conoscenze sui processi di carriera, ma avrà anche utilizzato capacità di leadership e organizzative per contribuire al raggiungimento degli obiettivi della task force.

Rotazione delle mansioni (job rotation)

La rotazione delle mansioni (job rotation) consiste nell'assegnare ai dipendenti una serie di compiti in diverse aree funzionali dell'azienda, o nei ruoli interni a una singola funzione. Questi movimenti sono programmati in base ai fabbisogni di sviluppo delsingolo. A chi ruota nelle diverse posizioni si chiede di documentare la propria esperienza e quanto appreso, evidenziando in modo particolare come quella mobilità si sia tradotta in una migliore comprensione del business. La durata della permanenza in una determinata posizione varia a seconda delle competenze ed esperienze che devono essere acquisite; alcuni poi ritornano al lavoro iniziale, altri vengono trasferiti ancora in nuove funzioni.

La rotazione interfunzionale aiuta in effetti i dipendenti ad acquisire una visione generale degli obiettivi aziendali e delle diverse funzioni, favorendo nel contempo lo sviluppo di una rete di relazioni e contatti interpersonali e di capacità decisionali. Inoltre, si è dimostrato che favorisce l'acquisizione di nuove competenze, la crescita delle retribuzioni e le probabilità di promozione. Vi sono peraltro anche una serie di problemi e svantaggi: le rotazioni possono indurre i dipendenti a risolvere i problemi in una prospettiva di breve termine, comportano uno sviluppo meno profondo delle competenze specialistiche e causano nell'immediato perdite di produttività ogni volta che un soggetto esperto in una certa area viene sostituito da un collega che non lo è, spostandosi a sua volta in un contesto per lui nuovo.

Caratteristiche di un sistema di rotazione efficace

Le caratteristiche di un sistema di rotazione efficace sono riportate come segue:

• Il meccanismo delle rotazione viene usato per sviluppare competenze, oltre a offrire le esperienze lavorative necessarie per le posizioni manageriali.
• I dipendenti individuano le competenze specifiche che verranno sviluppate attraverso la rotazione.
• Il meccanismo viene usato per tutti i livelli e le categorie di dipendenti.La rotazione delle mansioni è collegata al processo di gestione delle carriere affinché i dipendenti sappiano quali sono i fabbisogni di sviluppo soddisfatti da ciascuna posizione.
• I vantaggi della rotazione sono massimizzati e i costi minimizzati attraverso una bilanciata gestione dei tempi.
• Tutti i dipendenti hanno le stesse opportunità di partecipare alla rotazione (indipendentemente dal gruppo demografico di appartenenza).

Come si vede, essi richiedono uno stretto collegamento con i sistemi di formazione, sviluppo e gestione delle carriere. Inoltre, il meccanismo va utilizzato per tutti i dipendenti, non solo per coloro che hanno un potenziale manageriale. La mobilità verso l'alto o laterale caratterizza i piani di sviluppo di molte aziende. In un trasferimento, a un dipendente viene assegnato un compito in una diversa area organizzativa.

Promozioni e trasferimenti

Le promozioni sono avanzamenti in posizioni che prevedono compiti più sfidanti, con maggiori responsabilità e autorità rispetto a quelli precedenti. Le promozioni di solito prevedono anche aumenti retributivi.

I trasferimenti non incrementano necessariamente le responsabilità o la retribuzione, comportando per lo più di movimenti laterali (verso una posizione con responsabilità simili a quella ricoperta fino a quel momento).

I trasferimenti possono comportare il ricollocamento in una diversa area geografica. Questa esperienza spesso è molto stressante perché, con il cambiamento del ruolo lavorativo, si pongono anche dei problemi nella vita personale: per esempio, l'esigenza di trovare un nuovo impiego per il coniuge, l'inserimento della famiglia in una nuovacomunità, il cambiamento delle abitudini della vita quotidiana e delle relazioni interpersonali. Le persone devono trovare nuovi alloggi, nuovi servizi sanitari, nuovi modi di trascorrere il tempo libero, e tutto ciò senza poter contare sul sostegno emotivo degli amici e della famiglia. Devono inoltre apprendere nuove norme e modalità lavorative; devono sviluppare relazioni interpersonali con i nuovi manager e colleghi; e si attende da loro un livello di produttività pari a quello ottenuto in precedenza, malgrado la scarsa esperienza in merito ai prodotti, ai servizi, ai processi o ai collaboratori dei quali sono responsabili. Per tutte queste ragioni, le aziende incontrano spesso serie difficoltà nel fare accettare i trasferimenti. Le ricerche hanno identificato le caratteristiche delle persone più disponibili in questo senso: sono soggetti molto ambiziosi nella loro carriera, convinti di avere buone prospettive nell'azienda in cui operano e consapevoli che il trasferimento può essere decisivo per il loro successo. Chi non è sposato ed è poco attivo nelle comunità locali è più disponibile ai trasferimenti, mentre per le coppie stabili si rivela spesso decisivo l'orientamento del partner.

Le imprese devono saper gestire con successo i trasferimenti, soprattutto in considerazione dei costi elevati che ne derivano. Gli spostamenti temporanei offrono la possibilità di fare nuove esperienze, e sono spesso necessari in una prospettiva di sviluppo del personale. Per esempio, degli specialisti tecnici che desiderano crescere in ruoli di management spesso si trovano a dover ricoprire posizioni inferiori a quelle già occupate per poter acquisire una competenza manageriale. Spesso un trasferimento laterale è l'unica possibilità di rilanciare la propria carriera in un'organizzazione dove si è appena compiuta una ristrutturazione che ha eliminato la posizione immediatamente