Design Thinking: una metodologia per l'innovazione basata sulle esigenze umane

El genio de Edison y el Design Thinking

Pensar como un diseñador puede transformar la forma en que usted desarrolla sus productos, servicios, procesos y hasta su estrategia.

Design Thinking por Tim Brown

THOMAS EDISON creó la bombilla eléctrica y luego generó toda una industria a su alrededor. A menudo, la bombilla se considera como su invento caracterís- tico, pero para Edison la bombilla era apenas algo más que un truco de salón si no tenía un sistema de generación y transmisión de energía eléctrica que la hiciera realmente útil. Por lo tanto, también creó esto último.

En consecuencia, el genio de Edison consistió en su ca- pacidad para idear un mercado totalmente desarrollado, no sólo un dispositivo aislado. Fue capaz de prever cómo la gente querría usar lo creado por él, y diseñó con eso en mente. No siempre tuvo esta capacidad de anticiparse a los hechos (al principio creía que el fonógrafo se utilizaría principalmente como una máquina comercial para grabar y reproducir dictados), pero invariablemente consideró en gran medida las necesidades y preferencias de los usuarios.

El método de Edison fue uno de los primeros ejemplos de lo que ahora se llama Design Thinking (pensamiento de diseño) una metodología que impregna todo el espectro de actividades de innovación con una filosofía de diseño cen- trada en las personas. Con esto quiero decir que la innova- ción está impulsada por una comprensión sólida, mediante la observación directa, de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas y de lo que les gusta o les disgusta res- pecto de cómo se fabrican, empacan, comercializan, venden y apoyan productos particulares.

Muchos creen que el invento más importante de Edison fue el laboratorio moderno de I&D y los métodos de inves- tigación experimental. Edison no era un científico estric- tamente especializado, sino un amplio generalista con un agudo sentido de los negocios. En su laboratorio de Menlo Park, Nueva Jersey, se rodeó de talentosos restauradores, improvisadores y experimentadores. De hecho, rompió el molde del "genio inventor solitario" al crear un enfoque basado en el trabajo en equipo para la innovación. Aunque los biógrafos de Edison escriben sobre la camaradería queEl perfil de personalidad de un pensador de diseño Contrario a la opinión popular, usted no necesita usar zapatos raros ni un suéter negro con cuello de tortuga para ser un pensador de diseño. Los pensadores de diseño tampoco son necesariamente producidos sólo por las escuelas de diseño, aunque la mayoría de los profesionales ha tenido algún tipo de capacitación en diseño. Según mi experiencia, mucha gente que no pertenece al mundo del diseño profesional tiene una aptitud natural para el design thinking, que se puede desplegar con el desarrollo y las experiencias correctas. Como punto de partida, a conti- nuación se enumeran algunas de las características que se deben buscar en los pensadores de diseño:

• Empatía. Son capaces de imaginar el mundo desde múltiples perspectivas: las de los colegas, usuarios finales y clientes (actuales y potenciales). Al adoptar un enfoque que "pone primero a la gente", los pensadores de diseño pueden imaginar soluciones que son inherentemente deseables y satisfacen necesidades explícitas o latentes. Los grandes pensadores de diseño observan el mundo con sumo detalle. Observan cosas que otros no ven y usan sus conocimientos para inspirar la innovación.
• Pensamiento integrador. Ellos no sólo se basan en procesos analíticos (los que producen disyuntivas del tipo "lo uno o lo otro") sino que además demuestran la capacidad para ver todos los aspectos sobresalientes -y a veces contradictorios- de un problema confuso y crear soluciones novedosas que van más allá de las alternativas existentes, mejorándolas drásticamente (vea The Opposa- ble Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking, por Roger Martin).
• Optimismo. Ellos suponen que, por muy difíciles que sean las limitaciones de un problema dado, hay al menos una posible solución que es mejor que las alternativas existentes.
• Experimentalismo. Las innovaciones significativas no provienen de pequeños ajustes incrementales. Los pensadores de diseño formulan preguntas y exploran las limitaciones en formas creativas que proceden hacia direcciones totalmente nuevas.
• Colaboración. La creciente complejidad de los pro- ductos, servicios y experiencias ha reemplazado el mito del genio creativo solitario con la realidad del entusiasta colaborador interdisciplinario. Los mejores pensadores de diseño no simplemente trabajan en conjunto con otras disciplinas, sino que muchos tienen una vasta experiencia en más de una disciplina. En IDEO empleamos a personas que son ingenieros y especialistas en marketing, antropólo- gos y diseñadores industriales, arquitectos y psicólogos.

disfrutaba este alegre grupo, el proceso también incluía in- terminables rondas de ensayo y error; "99% de sudor" según la famosa definición que Edison dio del genio. Su método no buscaba validar hipótesis preconcebidas sino ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada in- tento iterativo. La innovación es una tarea ardua y Edison la convirtió en una profesión que combinaba arte, destreza, ciencia, know-how del negocio y una comprensión sagaz de los clientes y los mercados.

El design thinking es un descendiente directo de esa tra- dición. En términos sencillos, es una disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coin- cidir las necesidades de las personas con lo que es tecno- lógicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado. Al igual que el meticuloso proceso de innovación de Edison, esto suele costar mucho sudor.

Creo que el design thinking tiene mucho que ofrecerle a un mundo de los negocios donde la mayoría de las ideas de gestión y las mejores prácticas están disponibles gratuita- mente para ser copiadas y explotadas. En la actualidad, los líderes esperan que la innovación sea una fuente primordial de diferenciación y ventaja competitiva; harían bien en in- corporar el design thinking en todas las fases del proceso.

El diseño como estrategia de valor

El diseño en la cadena de desarrollo

Históricamente, el diseño ha sido tratado como un paso tardío en la cadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que hasta entonces no han desempeñado pa- pel alguno en la tarea esencial de innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a la idea. Sin duda, este mé- todo ha estimulado el crecimiento del mercado en muchas áreas al hacer que nuevos productos y tecnologías se vean estéticamente atractivas y, por tanto, más deseables para los consumidores, o al mejorar la percepción de una marca mediante estrategias inteligentes y sugestivas de publicidad y comunicación. Durante la segunda mitad del siglo 20, el diseño se convirtió en un activo competitivo cada vez más valioso, por ejemplo, en los sectores de productos electró- nicos de consumo, automotor y de bienes empacados de consumo. Pero en la mayoría de los demás sectores siguió siendo un complemento tardío.

Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores que conviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva para los consumidores, las empresas les están pidiendo que creen ideas que satisfagan mejor los deseos y las necesida- des de los consumidores. El primer papel es táctico y genera una creación limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce a enormes formas nuevas de valor.

Además, a medida que las economías del mundo desarro- llado pasan de la manufactura industrial a los trabajos de conocimiento y la prestación de servicios, se amplía el campo de la innovación. Sus objetivos ya no son sólo los productosfísicos; son nuevos tipos de procesos, servicios, interacciones impulsadas por la TI, entretenimientos y formas de comuni- car y colaborar, exactamente aquellos tipos de actividades centradas en las personas en las que el design thinking puede hacer una diferencia importante (vea el recuadro "El perfil de personalidad de un pensador de diseño").

Kaiser Permanente y la innovación en servicios

Considere el importante proveedor de servicios médicos Kaiser Permanente, que buscaba mejorar la calidad glo- bal de las experiencias tanto de sus médicos como de sus pacientes. Las empresas del sector de servicios a menudo pueden hacer importantes innovaciones en las primeras líneas de la creación y la prestación de servicios. Al enseñar técnicas del design thinking a las enfermeras, doctores y ad- ministradores, Kaiser esperaba inspirar a sus profesionales para que aportaran nuevas ideas. Durante varios meses los equipos de Kaiser participaron en talleres con la ayuda de mi empresa, IDEO, y un grupo de coaches de Kaiser. Estos talleres produjeron un portafolio de innovaciones, muchas de las cuales se están desplegando en toda la empresa.

Una de ellas -un proyecto para rediseñar los cambios de turno de las enfermeras en cuatro hospitales de Kai- ser- ilustra perfectamente la naturaleza más amplia de los "productos" de innovación y el valor de un enfoque holístico de diseño. El equipo básico del proyecto incluyó a una es- tratega (anteriormente una enfermera), un especialista en desarrollo organizacional, un experto en tecnología, un di- señador de procesos, un representante sindical y diseñado- res de IDEO. Este grupo trabajó con equipos de innovación compuestos por profesionales que trabajaban directamente con los clientes en cada uno de los cuatro hospitales.

Durante la primera fase del proyecto, el equipo básico co- laboró con las enfermeras para identificar una serie de pro- blemas en la forma en que ocurrían los cambios de turno. El principal problema era que las enfermeras habitualmente pasaban los primeros 45 minutos de cada turno en el puesto de enfermería recibiendo información de las enfermeras salientes sobre el estado de los pacientes. Los métodos de intercambio de información eran diferentes en cada hos- pital e iban desde dictados grabados hasta conversaciones cara a cara. Además, reunían la información requerida para atender a los pacientes usando diversos métodos: garaba- teando notas rápidas en cualquier trozo de papel disponible, por ejemplo, o incluso en partes de su ropa hospitalaria desechable. A pesar de la inversión significativa de tiempo, las enfermeras a menudo no se enteraban de algunas de las cosas que más importaban a los pacientes; por ejemplo, cómo les había ido durante el turno anterior, qué miembros de la familia estuvieron con ellos y si se habían realizado o no ciertos exámenes y terapias. El equipo descubrió que, para muchos pacientes, cada cambio de turno era como un vacío en su cuidado. Utilizando los conocimientos recogi- dos al observar estos importantes momentos de transición, los equipos de innovación exploraron posibles soluciones mediante sesiones de brainstorming y la creación rápida de prototipos. (Desde luego, los prototipos de una innova- ción de servicio no serán físicos, pero deben ser tangibles. Debido a que las imágenes nos ayudan a entender lo que se aprende mediante los prototipos, a menudo grabamos un video de la ejecución de los prototipos de los servicios, como lo hicimos en Kaiser).

Prototipos en el diseño de servicios

La creación de prototipos no necesariamente debe ser compleja y costosa. En otro proyecto de servicios médicos, IDEO ayudó a un grupo de cirujanos a desarrollar un nuevo dispositivo para la cirugía sinusal. Mientras los cirujanos describían las características físicas ideales del instrumento, uno de los diseñadores tomó un rotulador para pizarra, un frasco de película y una pinza de ropa, y los unió todos con cinta adhesiva. "¿Quiere decir algo como esto?" preguntó. Ahora que contaban con este prototipo rudimentario, los cirujanos pudieron expresar con mayor precisión lo que el diseño final debía lograr.

Los prototipos sólo deben demandar el tiempo, esfuerzo e inversión necesarios para generar un feedback útil y desa- rrollar una idea. Cuanto más "terminado" parezca el proto- tipo, es menos probable que sus creadores presten atención al feedback y se beneficien de él. La meta de crear prototi- pos no es concluir el proyecto, es aprender sobre las fortale- zas y debilidades de la idea e identificar nuevas direcciones que otros prototipos podrían tomar.

El diseño que surgió para los cambios de turno tenía en- fermeras transmitiendo información frente a los pacientes en vez de hacerlo en el puesto de enfermería. En sólo una semana el equipo creó un prototipo funcional que incluía nuevos procedimientos y un software simple para que las enfermeras vieran en la pantalla la información ingresada en el cambio de turno anterior y agregaran la nueva. Podían introducir información sobre los pacientes durante su turno en vez de esperar hasta el final para pasarla en forma des- ordenada a sus colegas. El software recopilaba los datos en un formato simple y personalizado para cada enfermera al inicio del turno. El resultado fue una transferencia de cono- cimiento de mayor calidad y menos tiempo de preparación, lo que permitió que el contacto con los pacientes ocurriera antes y con mejor información.

Al medir el impacto de este cambio a lo largo del tiempo, Kaiser descubrió que en promedio, el intervalo entre la llegada de una enfermera y su primera interacción con un paciente se había reducido en más de la mitad, lo que incre- mentó tremendamente el tiempo de cuidado efectuado por estas profesionales en los cuatro hospitales. Quizás igual- mente importante fue el efecto sobre la calidad de la expe- riencia de su trabajo. Una de ellas comentó: "He adelantado una hora de trabajo, y apenas llevo 45 minutos aquí". Otra dijo: "[Ésta es la] primera vez que he logrado salir del tra- bajo al final de mi turno".

De este modo, un grupo de enfermeras mejoró sustan-