Estrategias de manufactura para bienes y servicios del Politécnico Grancolombiano

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

FACULTAD DE INGENIERÍA, DISEÑO E INNOVACIÓN

Unidad 1 / Escenario 2 Lectura fundamental Estrategias en manufacturas de bienes y servicios

Contenido

1. ¿Qué son las estrategias corporativas?
2. Marco de las estrategias
3. Variables que influencian las estrategias
4. Pautas para la definición de las estrategias
5. Estrategias generales en la producción de bienes y servicios (Lean Manufacturing)

Palabras clave: estrategias de producción, análisis DOFA, manifactura esbelta, lean Manufacturing.

1. ¿ Qué son las estrategias corporativas?

Algunos autores han definido la estrategia como "un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un fin"; lo que en las organizaciones es identificado como el plan que fijan los altos directivos para alcanzar sus metas y objetivos, a donde quiere llegar la dirección con su empresa y cómo lo va a conseguir.

Esto no es nada más ni menos que la carta de navegación de la empresa. Dicha carta de navegación tiene varios focos de análisis, como se revisará a lo largo de esta lectura. Para comenzar, la figura 1 muestra una representación similar a una estructura organizacional (con los tres principales frentes de una organización definidos en la lectura fundamental 1) sobre la que se pueden establecer estrategias. Sin embargo, estas no son todas las variables a tener en cuenta para definir una estrategia.

Estrategias Corporativas

De tipo Corporativo Mercado Proceso proctivo Incrementa Fija objetivos de Mejora Participación en el mercado Rentabilidad

• Mercardeo
• Venta Publicidad
• Calidad
• Metas
• Sistemas de producción
• Tiempos de procesos
• Producto
• Calidad del producto
• Herramientas tecnológicas
• Mantenimiento

Figura 1. Estrategias a lo largo de una estructura organizacional Fuente: elaboración propia (2018)

Si es posible realizar el cuadro de la figura 1 con un entorno gráfico más agradable, sería ideal Así como se asocian oportunidades para las estrategias a lo largo de la estructura organizacional, debe existir un vínculo entre las estrategias corporativas y el marco que define el trabajo de la organización. Es por esto por lo que se habla del marco de las estrategias, como se verá a continuación.

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2. Marco de las estrategias

El marco de las estrategias que siga la compañía para sus diferentes áreas deberá estar alineado con el marco organizacional o la filosofía de la organización. Dicha filosofía se integra por componentes como la misión, la visión, el soporte (la estructura organizacional) y los valores de la organización.

Tabla 1. Definición de los componentes del marco organizacional

Componente Definición

Misión A dónde quiere llegar con su empresa

Visión El tipo de negocio que realiza la empresa

Soporte Incluye los recursos necesarios para poder desarrollar la actividad

Valores El cómo se pretende alcanzar las metas fijadas

Fuente: elaboración propia

Estos componentes son los que dan respuestas a la evolución de la empresa y guían su futuro. Con este marco claramente definido será más sencillo atender a inquietudes del tipo ¿cómo veo la organización en ciertos años?, ¿de qué recursos requiero para lograr llegar a este punto?, ¿cómo puedo enfocar los recursos que tengo para avanzar en la meta?, entre muchas otras. Y así, estas respuestas irán encaminando las estrategias organizacionales.

3. Variables que influencian las estrategias

Ahora es claro que las estrategias organizacionales dependerán, en gran medida, del marco organizacional que define la compañía. Sin embargo, hay otra serie de variables que pueden influenciar la toma de decisiones y las estrategias a seguir en una organización.

Hacia el final de esta lectura se definirá cuáles son algunas estrategias generales para los modelos productivos. Antes de dar a conocer dichas estrategias, se pretende ilustrar al lector sobre consideraciones a tener en cuenta para la estructuración de las estrategias. Dichas consideraciones están asociadas a variables como las prioridades competitivas, las áreas de decisión estratégica, las características de la empresa, entre otras. A continuación, se mencionan factores a tener en cuenta cuando se analizan las variables expresadas anteriormente.

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3.1. Prioridades competitivas

Estas prioridades están asociadas con las necesidades internas que tiene la empresa versus lo factores externos que se viven en el mercado. Así, se deben definir estrategias para la compañía con base en las estrategias que se han venido desarrollando en el entono al que se pertenece frente a dimensiones de:

• Costo
• Calidad
• Flexibilidad
• Servicio
• Protección ambiental

3.2. Áreas de Decisión Estratégica

Una vez se define la misión, la visión y los recursos con los que se cuentan en la organización, se establecen criterios importantes para la decisión estratégica organizacional. Estos criterios pueden estar relacionados con dimensiones como:

• Capacidad
• Localización
• Tecnología
• Layout (distribución de la planta)
• Abastecimiento
• Recursos humanos
• Productos
• Planeación y control

Es casi evidente que, uno de los marcos más importantes frente a estas dimensiones serán los recursos con los que cuenta la organización. Vale la pena tener en cuenta que el límite no son los recursos sino la creatividad y disponibilidad con que se cuente para aprovecharlos.

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3.3. Características de la empresa

Finalmente, las estrategias corporativas van a estar definidas por las características de la empresa. No todas las organizaciones tienen las mismas características y así mismo, no para todas sirven las mismas estrategias. Las dimensiones a tener en cuenta acá son:

• Tamaño
• Mercado
• Tipo de empresa

4. Pautas para la definición de las estrategias

Si bien no existen estrategias puntuales a tomar en cuenta para cada modelo de negocio, pues bien, ya se dijo que las estrategias son simplemente acciones que se llevan a cabo para lograr un fin - nótese que pueden ser cualquier tipo de acciones -, sí existen análisis que permiten enfocar la toma de decisiones para poder encaminarse por una u otra estrategia.

En primer lugar, debe suceder la revisión del marco organizacional. Una vez esto es claro, se deben tener en cuenta las variables que intervienen en las estrategias y cada una de sus dimensiones. Por último, se deben considerar las acciones a plantear, según a dónde se quiere llegar con la carta de navegación (carta mencionada al inicio de esta lectura). Estos procedimientos se sintetizan fácilmente en una herramienta conocida como el Análisis DOFA, la cual se explica a continuación:

4.1. Análisis DOFA

El análisis DOFA es un estudio que tiene en cuenta las condiciones internas y externas de la empresa. También considera el entorno en el que se encuentra y los recursos con los que cuenta.

Para realizar un análisis de este tipo, se comienza por el reconocimiento del entorno. Para esto se tienen en cuenta dos partes en las que finalmente se identifican las amenazas (A) y las oportunidades (O):

• En el entorno global. Donde se analizan los sectores económicos, socioculturales, normativos, tecnológicos y políticos.

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• El entorno específico. En el que se analiza el sector en el que se trabaja, teniendo en cuenta clientes, competidores, proveedores, productos básicos y sustitutos.

Una vez el entorno global y el específico son analizados, las AO son identificadas y con ellas se define cuáles pueden ser las estrategias con las que la empresa puede concretar su misión y su visión.

En una segunda instancia, se realiza un diagnostico interno que permite identificar fortalezas (F) y debilidades (D) puntualmente en:

• La organización. Teniendo en cuenta las personas que trabajan allí, sus métodos y su sistema de dirección.
• Los procesos. La implementación de gestión, mejora y diseño que tienen.
• La cultura. Los hábitos que se han adquirido con el tiempo en la organización.
• Los recursos. Tanto financieros como tecnológicos, que se tienen o que se pueden conseguir.
• El aprendizaje y el cambio. Desarrollo en términos de su capacidad y potencial.
• Las creencias. Tanto lo que cree la gente que está haciendo, como los valores que se tienen inculcados para lo que están haciendo.

De nuevo, con las FO identificadas, se pueden definir estrategias de acción para encaminarse en el cumplimento de la misión y la visión de la organización.

5. Estrategias generales en la producción de bienes y servicios (Lean Manufacturing)

Como se ha mencionado en oportunidades anteriores, las estrategias que defina la compañía u organización dependerán de las condiciones y necesidades que dictaminen después de realizar su análisis particular.

Muchas de las estrategias que surgen en las organizaciones pueden derivar de un proceso de reingeniería (tema mencionado en la lectura del escenario anterior) o ser el resultado de un análisis DOFA como se mencionó previamente en este escenario.

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Y es posible que en conclusión se quiera tener un proceso productivo más eficiente en términos de costo, calidad, servicio o velocidad de producción. De ser este el caso y si la organización no tiene ciertas políticas de mejora continua establecida, a continuación se presenta la metodología Lean Manufacturing, así como algunas de las herramientas que la componen, y se puede adaptar en procesos productivos de bienes o servicios con el fin de mejorar la eficiencia del proceso.

5.1. Lean Manufacturing

La metodología Lean se enfoca en la minimización de los desperdicios de un sistema productivo; sin afectar negativamente la productividad del mismo. Para esto, la metodología tiene en cuenta los posibles reprocesos, tiempos muertos y lo que realmente genera valor agregado al cliente.

Los orígenes de esta metodología se encuentran en los sistemas productivos japoneses, siendo el sistema de Toyota el pionero en constituirla y adoptarla. La metodología trata la eliminación de los desperdicios reduciendo los tiempos y costos de producción, por lo que vale la pena tener clara la definición de desperdicios para la metodología.

5.2. Desperdicios

Distintos autores tienen diferentes definiciones para los desperdicios. Un caso particular, es "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para la metodología Lean Manufacturing, todo lo que no genera valor agregado al bien o servicio - aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar - es considerado un desperdicio. La tabla 2 presenta una lista que considera eventos en el proceso que hacen parte de los desperdicios definidos por la metodología:

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