Economía de la Empresa: El Entorno Empresarial, Cunef Universidad

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ECONOMIA DE LA EMPRESA

TEMA 3. EL ENTORNO DE LA
EMPRESA

3.1. El entorno general
3.2. El entorno específico
3.3. La cultura de la empresa
3.4. Los grupos interés en la empresaCUNEF
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA

• El término entorno se refiere a las instituciones o fuerzas que están
  fuera de la organización y que potencialmente afectan al rendimiento de
  la organización. (Robbins & Coulter 2021: pp. 96)
• El entorno es importante porque no todos los entornos son iguales. Se
  diferencian por la incertidumbre del entorno. (Robbins & Coulter 2021:
  pp. 96)
• La incertidumbre del entorno depende del grado de cambio y
  complejidad del entorno (Robbins & Coulter 2018: pp. 85-86):
  • Grado de cambio: si los componentes del entorno organizativo cambian
    con frecuencia.
• Complejidad: número de componentes en el entorno de una organización
  y el nivel de conocimiento que tiene la organización sobre ellos.

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EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Grado de cambio

Estable
Dinámico

Celda 1
Celda 2
Entorno estable y predecible
Entorno dinámico e impredecible

Simple
Pocos componentes en el entorno
Pocos componentes en el entorno
Los componentes son más o menos similares
entre sí y se mantienen básicamente sin cambio
Los componentes son más o menos similares
entre sí, pero cambian continuamente
Mínima necesidad de conocimiento
sofisticado de los componentes
Mínima necesidad de conocimiento
sofisticado de los componentes

Celda 3
Celda 4
Complejo
Entorno estable y predecible
Entorno dinámico e impredecible
Muchos componentes en el entorno
Muchos componentes en el entorno
Los componentes no son similares entre sí y se
mantienen básicamente sin cambio
Los componentes no son similares entre sí
y cambian continuamente
Alta necesidad de conocimiento de los
componentes
Alta necesidad de conocimiento de los
componentes

Grado de complejidad

Fuente: Robbins & Coulter 2018: p. 85

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3.1. ENTORNO GENERAL

• El entorno externo de una organización tiene dos niveles (Boddy
  2020: p. 67; Robbins & Coulter 2021: pp. 98-99; Montoro et al., 2020: 1.4.):
• El entorno general incluye factores políticos, económicos,
  socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales que afectan a
  todas las organizaciones.
• El entorno competitivo (también conocido específico) es el
  entorno específico de la industria que comprende a los clientes,
  proveedores y competidores de la organización.

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EL ENTORNO DE LA EMPRESA

La empresa y su entorno

ENTORNO
GENERAL
FACTORES
POLÍTICOS
FACTORES
ECONÓMICOS
ENTORNO
ESPECÍFICO
COMPETIDORES ACTUALES
FACTORES
SOCIALES
PROVEEDORES
CLIENTES
EMPRESA
FACTORES
LEGALES
COMPETIDORES
POTENCIALES
FACTORES
TECNOLÓGICOS
FACTORES
ECOLÓGICOS

Fuente: Montoro et al. 2020: p. 55

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3.1. ENTORNO GENERAL

Principales fuerzas del entorno general

• Económicas: Incluye tasas de interés, inflación, desempleo y
  crecimiento económico.
• Tecnológicas: Presencia de infraestructuras y avances tecnológicos,
  innovaciones industriales, resultados de cambios en la tecnología que
  utilizan los administradores para diseñar, producir o distribuir bienes y
  servicios.
• Políticas y legales: Condiciones políticas y estabilidad, regulación
  gubernamental, resultados de cambios en leyes y regulaciones.

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3.1. ENTORNO GENERAL

• Socio-culturales: costumbres, valores, actitudes, tendencias,
  tradiciones, estilos de vida, creencias, gustos y patrones de
  comportamiento.
• Demográficas: Características de la población, como edad, género,
  origen étnico, raza, orientación sexual y clase social.
• Medioambientales: Métodos de producción que contaminan el
  medio ambiente, consumo energético sostenible, reciclaje de
  residuos, cambio climático.
• Internacionales: Grado en que una organización está involucrada o se
  ve afectada por negocios en otros países.

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3.1. ENTORNO GENERAL

Análisis PESTEL internacional

• Política: Actitudes del gobierno hacia la inversión extranjera,
  estabilidad política, política de patentes y propiedad intelectual.
• Económica: Tasas de crecimiento relativo, distribución de la riqueza,
  estabilidad de la moneda, tipos de cambio.
• Socioculturales: Culturas nacionales, actitudes hacia empresas y
  personal extranjero.
• Tecnológico: Telecomunicaciones, estabilidad del suministro
  eléctrico, infraestructura de transporte para importaciones y
  exportaciones.
• Ambiental: Recursos naturales, calidad ambiental, posibles efectos a
  largo plazo del cambio climático.
• Legal: Políticas arancelarias y acuerdos comerciales, protección del
  empleo, fiscalidad empresarial.

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Ejercicio en clase

• Leer el texto «Luchas financieras y dirección estratégica de
  Beyond Meat».
• Realizar un análisis PESTEL del entorno de la empresa en los años
  anteriores a 2003.

ASIGNATURA

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3.2. EL ENTORNO ESPECÍFICO

Entorno competitivo

• Entorno competitivo (específico): fuerzas generadas por los
  proveedores, distribuidores, clientes y competidores que inciden en la
  capacidad de una organización para obtener insumos y disponer de sus
  productos (Jones & George 2019: pp. 175-183):
• Los proveedores proporcionan a una organización los recursos de insumos
  que necesita para producir bienes y servicios; a cambio, los proveedores
  reciben el pago por esos bienes y servicios.
• Los distribuidores son organizaciones que ayudan a otras organizaciones a
  vender sus bienes o servicios a los clientes.
• Los clientes son las personas y grupos que compran los bienes y servicios
  que produce una organización.
• Los competidores son organizaciones que producen bienes y servicios que
  son similares a los bienes y servicios de una organización en particular.

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3.2. EL ENTORNO ESPECÍFICO

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

AMENZA ENTRADA NUEVOS
COMPETIDORES
* Existencin barreras de entrada
* Reacción competidores establecidos
PODER
NEGOCIACIÓN
PROVEEDORES
GRADO RIVALIDAD
COMPETIDORES ACTUALES
PODER
NEGOCIACIÓN
CLIENTES
· Nº proveedores y grado de
concentración
· Nº competidores y grado de
concentración
. Nº clientes y grado de
concentración
+ Diferenciación componentes
y materias primas
+ Crecimiento de la industria
* Diferenciación productos
y servicios
· Grado de diferenciación
- Información disponible
· Información disponible
. Estructura de costes
· Amenaza integración vertical
*Barreras de salida
* Amenaza integración
vertical
AMENZA PRODUCTOS
SUSTITUTOS
" Satisfacen mismas necesidades
* Costes de cambio

Fuente: Montoro et al. 2020 p. 59. Basado en
Porter 1980, Competitive Strategy, Free Press, NY.

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3.2. EL ENTORNO ESPECÍFICO

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter: Técnica para analizar el atractivo de una industria

• Rivalidad entre competidores: Cuanto mayor es el grado de rivalidad,
  menos atractiva es la industria, menor es el nivel de beneficios.
• Número de competidores: Cuanto mayor es el número de competidores
  y más equilibrados sean por su tamaño, más intensa es la competencia.
• Crecimiento de la demanda: En industrias con demanda estancada (o en
  declive), la intensidad de la competencia es mayor.
• Grado de diferenciación: Cuando los productos están estandarizados, la
  intensidad de la competencia es mayor.
• Barreras de salida: Cuando los obstáculos que enfrentan las empresas
  que desean abandonar la industria son altos, la intensidad de la rivalidad
  es mayor.

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3.2. EL ENTORNO ESPECÍFICO

• Amenaza de nuevos competidores: Cuanto más bajas sean las barreras de
  entrada, menores serán los beneficios de la industria.
• Barreras de entrada: Obstáculos que dificultan la entrada de nuevos
  competidores, como inversión de capital requerida, economías de escala,
  licencias especiales, fidelización de clientes a empresas existentes, etc.
• Poder de negociación de los proveedores: Cuanto mayor sea el poder
  relativo de los proveedores para negociar precios, menores serán los
  beneficios de la industria.
• Depende del número de proveedores, si el cliente es un comprador pequeño o
  irregular, si los proveedores pueden amenazar con expandir su negocio para
  competir con el cliente, si es costoso para los clientes cambiar a otro proveedor.
• Poder de negociación de los clientes: cuanto mayor sea el poder relativo de
  los clientes para negociar precios, menores serán los beneficios de la
  industria.
• Amenaza de sustitutos: productos de otras industrias que realizan funciones
  similares y satisfacen las mismas necesidades.

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Ejercicio en clase

• Leer el texto «Luchas financieras y dirección estratégica de
  Beyond Meat».
• ¿ Crees que la industria cárnica vegetal es atractiva? ¿ Por qué lo
  cree? Utilice el modelo de las cinco fuerzas de Porter para
  fundamentar su opinión.

ASIGNATURA

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3.3. LA CULTURA DE LA EMPRESA

• El entorno interno consiste en aquellos elementos de la
  organización dentro de los cuales trabaja un directivo, como su
  personal, cultura, estructura y tecnología (Boddy 2020: p. 66).
• La cultura organizativa son los valores, principios, tradiciones y
  formas de hacer las cosas compartidos que influyen en la forma
  en que actúan los miembros de la organización y que distinguen
  a la organización de otras organizaciones (Robbins & Coulter 2018: p.
  88).

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3.3. LA CULTURA DE LA EMPRESA

Culturas fuertes y débiles

• Las culturas fuertes -aquellas en las que los valores clave se mantienen
  intensamente y son ampliamente compartidos -- ejercen una mayor
  influencia sobre los empleados que las culturas más débiles (Robbins &
  Coulter 2018: p. 90).

Culturas fuertes
Culturas débiles

Valores compartidos por muchos
Los valores compartidos por unas cuantas
personas, casi siempre integrantes de la
alta dirección

La cultura transmite mensajes
consistentes sobre aquello que es
importante
La cultura transmite mensajes
contradictorios sobre aquello que es
importante

La mayoría de los empleados pueden
narrar historias acerca de la compañía
y de sus héroes
Los empleados tienen conocimientos muy
limitados de la historia o los héroes de la
compañía

Los empleados se identifican muy poco
con la cultura organizacional
Hay poca relación entre los valores
compartidos y las conductas

Los empleados se identifican
profundamente con la cultura
organizacional
Existe una sólida conexión entre las
conductas y los valores compartidos

Fuente: Robbins & Coulter 2018: p. 904

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