Le Strutture Organizzative: tipologie ed evoluzione aziendale

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Le organizzazioni si costituiscono perché un insieme di individui possa ottenere un risultato desiderato coordinando in modo efficace i propri sforzi. La struttura organizzativa è uno degli strumenti che permettono di realizzare il coordinamento degli sforzi individuali: essa si sostanzia nella delineazione di un sistema di ruoli, che definiscono le attese di comportamento verso i singoli operatori, e di un sistema di relazioni e di procedure in grado di regolare le loro interazioni. Il criterio che ispira la divisione dei compiti fra gli organi che costituiscono il primo livello della struttura organizzativa corrisponde alla sua dimensione orizzontale, mentre le modalità di distribuzione dei diritti di decisione e controllo fra i diversi livelli gerarchici, e le conseguenti relazioni di sovra-subordinazione che vengono a costituirsi fra gli organi, ne definiscono la dimensione verticale. Le forme di relazione e di interazione fra le singole unità organizzative vengono a costituire il complesso dei sistemi di integrazione. Si possono variare i criteri di progettazione della struttura organizzativa in funzione degli obiettivi e dei vantaggi strategici che si intendono conseguire. Diventa quindi necessario individuare le diverse alternative di progettazione strutturale e saperne riconoscere i punti di forza e di debolezza in termini strategici. Perciò, nella prima parte di questo capitolo si descriverà come le strutture organizzative vengano inizialmente a costituirsi nelle prime fasi di sviluppo di un'impresa, e come esse tendano a evolversi nel tempo assumendo configurazioni via via più articolate e multiformi in risposta a condizioni di crescente complessità strategica delle attività economiche. L'idea di base è che la struttura tende a seguire la strategia, e che non può essere oggetto di frequenti trasformazioni radicali, perché è necessaria una certa stabilità affinché le persone si possano abituare a operare in una precisa cornice di ruoli. Una struttura dovrebbe pertanto essere definita in modo da anticipare l'evoluzione del settore e dell'ambiente competitivo, ed essere poi modificata. Analizziamo quindi le caratteristiche distintive delle 5 forme chiave di struttura organizzativa:

• le forme semplici;
• le forme funzionali;
• le forme divisionali;
• le forme ad alta differenziazione e integrazione;
• le forme matriciali.

LE FORME SEMPLICI

Le forme semplici sono caratterizzate da una limitata articolazione della struttura in livelli gerarchici e organi specialistici, e dall'impiego di sistemi di integrazione poco complessi. La struttura organizzativa risulta articolata solamente lungo la dimensione verticale, dove si distingue il ruolo direttivo del vertice strategico rispetto a quelli esecutivi dei collaboratori del nucleo operativo. La gerarchia viene a costituire il principale meccanismo di integrazione: l'imprenditore oltre alle decisioni in genere concentra su di sé anche i diritti all'informazione, al controllo e alla valutazione delle singole prestazioni, di conseguenza i sistemi operativi sono poco sviluppati; Le strutture organizzative semplici sono adatte a governare attività omogenee e che richiedono competenze professionali poco differenziate, in imprese di dimensioni non elevate. Un maggiore livello di complessità nelle prime due variabili comporta la necessità di passare a una struttura più articolata, mentre alla crescita dimensionale corrisponde solitamente l'estensione della gamma dei meccanismi di coordinamento utilizzati e, in particolare, un maggior ricorso alla formalizzazione. Se le dimensioni dell'impresa crescono, si assiste a un ampliamento del vertice strategico, che tuttavia non comporta sempre una precisa suddivisione di ruoli e competenze: questa situazione è sostenibile solo se i volumi di attività non crescono in misura eccessiva, altrimenti, occorre definire un primo livello di specializzazione lungo la dimensione orizzontale. Ai membri della direzione viene affidata la responsabilità diretta della supervisione di un singolo settore di attività: se questo corrisponde a un insieme di processi affini in senso tecnico-economico la struttura inizia pertanto a evolvere verso una forma funzionale mentre, se la delega riguarda un'area di business, si prepara una divisionalizzazione.

LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DELLE FORME SEMPLICI

Quando lo sviluppo della strategia determina una crescita delle dimensioni aziendali diventa necessaria l'evoluzione di una forma semplice verso una forma funzionale o divisionale, che avviene attraverso l'introduzione di un livello intermedio di responsabilità direzionale. In queste condizioni l'imprenditore si trova sovraccarico dei problemi legati alla gestione operativa e si accorge di non essere più in grado di svolgere le due funzioni previste dal suo ruolo (ossia la formulazione della strategia e il coordinamento operativo dei reparti esecutivi). È necessaria quindi l'introduzione di una linea manageriale intermedia con il compito di realizzare una sorta di «filtro» fra vertice strategico e nucleo operativo, e che svolge i compiti di direzione degli organi esecutivi (coordinamento, supervisione e valutazione delle prestazioni). Al manager di livello intermedio può essere assegnata la responsabilità:

1. di un'unità funzionale: il che implica lo svolgimento di attività di coordinamento simili a quelle svolte dal vertice strategico nella forma semplice: risolvere i conflitti, valutare le prestazioni, interagire con i responsabili di altre unità organizzative.
2. di singole divisioni per prodotto, mercato o classi di clientela: in questo caso l'unitarietà viene meno, dal momento che l'azienda viene scomposta in un insieme di «quasi-imprese» indipendenti dal punto di vista gestionale.

Se crescono le dimensioni aziendali o aumenta il numero di eccezioni - ad esempio per una maggiore pressione concorrenziale nel settore di attività - il manager di livello intermedio può a sua volta trovarsi in condizioni di sovraccarico: sarà allora necessario aggiungere ulteriori livelli di delega, e la linea intermedia si allunga fino a configurare una vera e propria gerarchia manageriale. Il numero di livelli gerarchici è dunque funzione delle dimensioni aziendali e non rappresenta di per sé un elemento distintivo delle diverse forme organizzative. È utile considerare un secondo parametro di progettazione: l'ampiezza del controllo (span of control), che definisce le dimensioni ideali della supervisione e corrisponde al numero di subordinati direttamente controllabili da ogni singolo capo. L'ampiezza del controllo influenza direttamente la forma della piramide organizzativa e le modalità di distribuzione dell'autorità decisionale:

• quando questo parametro raggiunge valori elevati la struttura risulta appiattita, con pochi livelli gerarchici e un numero proporzionalmente elevato di direzioni funzionali; l'autorità decisionale si distribuisce prevalentemente lungo la dimensione orizzontale, rendendo - come si è visto nel caso ABB - più autonome e responsabilizzate sui risultati le unità organizzative sottostanti;
• nel caso opposto la struttura appare altamente stratificata in livelli, e la sua articolazione segue soprattutto la dimensione verticale con uno stile di controllo che rimane basato sulla supervisione diretta.

L'evoluzione dalle forme semplici, oltre che per lo sviluppo della linea intermedia, si caratterizza anche per la costituzione di organi specialistici, definiti staff, che si collocano al di fuori della gerarchia manageriale e possono svolgere 2 diverse funzioni:

• la progettazione di procedure di funzionamento per l'organizzazione: in questo caso vengono denominate tecnostrutture, che hanno competenze specifiche che producono valore solo in un contesto e contribuiscono a definire le condizioni e le modalità di svolgimento del lavoro. In particolare, le funzioni caratteristiche sono la programmazione e il controllo di gestione e l'organizzazione e la gestione del personale (al fine di standardizzare i risultati attesi, le modalità operative e le competenze richieste ai lavoratori).
• l'erogazione di servizi a vantaggio delle altre unità organizzative: in questo caso sono denominate staff di servizio, e comprendono le unità che svolgono attività non direttamente connesse alla gestione caratteristica, ma costituiscono un supporto per il resto dell'organizzazione: ad esempio la mensa, le paghe e i contributi, il servizio legale ... Si tratta di attività indipendenti dal flusso produttivo, e in genere non specifiche di una singola realtà d'impresa e quindi risultano facilmente applicabili in contesti differenti.

La Figura 2.1 sintetizza i concetti esposti in questo paragrafo attraverso una rappresentazione schematica delle diverse parti in cui si articola un'organizzazione che ha superato la forma semplice. Riassumendo, una struttura organizzativa evoluta si articola in 5 parti che perseguono finalità specifiche:

1. vertice strategico: definisce la strategia, gli obiettivi e le politiche aziendali;
2. nucleo operativo: si occupa della gestione operativa dell'organizzazione (impiegati, addetti marketing);
3. linea intermedia: gestisce il coordinamento delle unità organizzative implementando la strategia aziendale (non impattano direttamente sui processi operativi e produttivi, ma sono di supporto perché definiscono i criteri di funzionamento della struttura organizzativa);
4. tecnostruttura: definisce gli standard di funzionamento dell'organizzazione;
5. staff di servizio: supportano i processi operativi attraverso lo svolgimento di servizi accessori;

La linea intermedia può essere organizzata secondo due principi dando vita a una forma funzionale o divisionale. Nei paragrafi seguenti si descrivono al meglio le specificità di tali forme organizzative e i rispettivi punti di forza e di debolezza.

FIGURA 2.1 La parti fondamentali della struttura organizzativa

VERTICE STRATEGICO Consiglio di Amministrazione Presidente Comitato di direzione Staff del presidente LINEA INTERMEDIA Pianificazione strategica Ufficio legale Controller Relazioni pubbliche STAFF DI SUPPORTO TECNOSTRUTTURA Formazione Relazioni Industriali Ricerca operativa Ricerca e sviluppo Programmazione della produzione Determinazione dei prezzi Analisi del lavoro Amministrazione del personale Respon- sabile della produzione Respon- sabile del marketing Portineria Personale impiegatizio del tecno-struttura Corrispondenza Responsabili di stabilimento Manager regionali di vendita Mensa NUCLEO OPERATIVO Capireparto Manager distrettual di vendita Compratori Addetti alle macchine Addetti al montaggio Venditori Addetti alle spedizioni Fonte: Mintzberg, 1983, p. 58

LE FORME FUNZIONALI

La forma funzionale è tipica di imprese, ancora prevalenti nel contesto italiano, che hanno scelto di svilupparsi mantenendo un'elevata focalizzazione su un singolo settore e spesso anche su alcune fasi del processo di trasformazione. In questo caso, agli organi direttivi di primo livello viene assegnata la responsabilità di gruppi di processi affini in senso tecnico ed economico e si definiscono quindi le diverse funzioni aziendali, quali ad esempio la produzione, la commercializzazione, la ricerca e sviluppo, l'amministrazione ... (Figura 2.2). Il passaggio alla forma funzionale corrisponde a una progressiva riduzione della centralizzazione e deriva dall'emergere del bisogno di ulteriore evoluzione e formalizzazione dei sistemi operativi. Le funzioni sono infatti lasciate libere di agire nel perseguimento dei propri obiettivi, nei limiti stabiliti. La gestione del personale deve avvenire secondo regole formalizzate, che definiscono i criteri per la valutazione delle prestazioni e l'erogazione delle ricompense; i sistemi di programmazione e di controllo sono utilizzati per l'assegnazione di obiettivi; le comunicazioni devono procedere a due vie, sia per le necessità di coordinamento, sia perché la base rappresenta un' insostituibile fonte informativa per il vertice: prevalgono i flussi verticali (interni alle funzioni) rispetto a quelli orizzontali (fra funzioni). I vantaggi delle forme funzionali sono:

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