Modelli di Career Management nelle organizzazioni e gestione risorse umane

Modelli di Career Management nelle Organizzazioni

Career Management: Modelli e Definizioni

Cambiamenti nel mondo del lavoro hanno condotto a un ripensamento del concetto di carriera lavorativa: non più una strada tracciata fatta di tappe con crescenti responsabilità e status, bensì un percorso non lineare fatto di esperienze diverse in diversi contesti lavorativi in cui si entra, si esce e si ritorna. Si parla di lavoro flessibile e di organizzazioni senza confini in cui diventa sempre più importante per le persone saper gestire la propria carriera sulla base delle proprie risorse e caratteristiche individuali.

In riferimento a questo scenario anche la definizione stessa di "career management" ha subito un'evoluzione nelle organizzazioni: si è passati da una programmazione tayloristica delle carriere a lungo termine, basata sulle mansioni definite contrattualmente e le relative anzianità di servizio ad una pianificazione e gestione delle carriere che si occupa degli aspetti concernenti lo sviluppo (esperienza e formazione) e retention del personale all'interno dell'azienda. Per questo la pianificazione e gestione delle carriere è particolarmente critica in aziende con:

1. molte divisioni al proprio intero;
2. tasso di turn-over elevato;
3. poca mobilità interna;
4. figure professionali con una forte richiesta sul mercato del lavoro;
5. necessità di talent management.

Per la pianificazione e gestione delle carriere è quindi importante definire:· la pianificazione dei percorsi di carriera (tempo di permanenza nelle varie mansioni o posizioni organizzative aziendali, iter formativo necessario); · la decisione di come coprire una posizione risultata vacante, se con risorse interne (job posting) o con ricorso al mercato esterno. Strumenti utili sono il processo di valutazione del personale e del potenziale, le tavole di rimpiazzo (o di successione); · l'identificazione e la valorizzazione delle persone chiave per l'azienda, degli specialisti e dei talenti, per prevenire abbandoni indesiderati (valutazione del personale, politiche retributive e sistema incentivante).

Da qui si comprende che non si può prescindere dal lavoro sulle aspettative della singola persona, su di sé, sulla propria consapevolezza circa la direzione da prendere e da perseguire con tenacia che sono alla base della costruzione di qualsiasi carriera lavorativa. Quello che conta è la focalizzazione sul fare, sul ricavare un senso dall'esperienza per mantenersi attivi nel proprio cammino, orientati da un progetto su di sé.

Partendo da questo approccio si comprende come sia necessario un supporto alle persone per ritrovare un «filo conduttore» sensato nella loro esperienza di lavoro. Ciò da un lato, chiama in causa i modi con cui si realizza il people management nelle organizzazioni e si valorizza il capitale umano creando condizioni relazionali per mantenerlo o incrementarlo; dall'altro lato, pone il problema di costruire «spazi di riflessività» per le persone affinché possano concretamente autogestire non solo la loro presenza in un'organizzazione, ma anche il loro intero percorso di sviluppo professionale.Per comprendere meglio i passaggi è utile ripercorrere sinteticamente le fasi con un breve excursus storico.

Il primo modello di career management - ancora meglio di orientamento - denominato "Diagnostico-attitudinale" (1900-1930), era funzionale al principio dell'"Uomo giusto al posto giusto" favorendo un matching tra caratteristiche del lavoro e attitudini dell'individuo. In questa cornice la finalità è trarre maggiori profitti, usando al meglio le attitudini individuali, per una maggiore produttività del sistema economico e non ancora per l'autorealizzazione dell'individuo. Alla base troviamo gli studi psicofisiologici di Leonardo Ancona sulle attitudini come disposizioni naturali e ereditarie (ad esempio verbali, motorie, ecc.) e a livello applicativo una loro traduzione in termini di valutazioni psicometriche per conoscere le attitudini del singolo da far interagire con le esigenze delle professioni. Il modello successivo, denominato "Caratterologico-affettivo" (1930-1950), si focalizza sull'interesse professionale e non solo sulle attitudini, in base al principio che "È adatto non solo colui che sa fare ma colui che prova piacere a fare". Alla base del rendimento professionale viene collocato l'interesse e non l'attitudine: un esempio è rappresentato dallo studio di Baumgarten sulla produttività dei soggetti. Con questa fase si evidenzia l'importanza dell'integrazione della conoscenza del carattere del soggetto in quanto responsabile dell'adattamento allo studio e al lavoro, ancora con un'impostazione psicometrica sul piano applicativo con uso di test per rilevare soprattutto gli interessi. Il modello chiamato "Clinico-dinamico" approfondisce la precedente prospettiva teorica, si avvale degli apporti della psicoanalisi e si basa sul seguente principio: "Il lavoro come occasione per la realizzazione dei bisogni profondi del soggetto e quindi come possibile fonte di soddisfazione". L'impostazione diventa progressivamente più psicologica che psicofisiologica, conun'indagine sempre più approfondita delle dinamiche psichiche: se prima la centratura era sugli interessi dichiarati, adesso l'attenzione è alla struttura di personalità per individuare la disponibilità interiore verso un certo tipo di lavoro, vale a dire la carica di investimento affettivo-emotivo canalizzato. Viene riconosciuto il rapporto tra personalità individuale e riuscita professionale e sul piano applicativo la soluzione rintracciata è attribuire minore importanza all'uso dei test in favore di un maggiore utilizzo del colloquio per l'individuazione delle inclinazioni più profonde. Il modello successivo, dello "Sviluppo vocazionale" (diffuso negli anni Settanta) considera la scelta professionale basata su tappe evolutive da affrontare e superare adeguatamente. La scelta professionale è concepita come trasposizione e attuazione dell'immagine di Sé Il modello "Maturativo-personale" che si protrae fino alla fine del 20º secolo, riprende ed enfatizza la fase precedente, focalizzandosi sulla centralità della persona in posizione attiva. Il protagonista principale è la persona postulata attiva e in grado di orientarsi autonomamente £ se facilitata nella comprensione/chiarificazione dei suoi bisogni di carriera. È un modello rispettoso dell'individuo e della sua autonomia, centrato sull'autodeterminazione della persona.

Questi modelli di career management, che si sono espressi e succeduti nel 20º secolo, sono accomunati da una prospettiva in cui il percorso di inserimento e sviluppo nel mondo del lavoro presenta una certa linearità e stabilità all'interno delle organizzazioni, al punto che la carriera ha potuto essere definita come un'evoluzione pre- determinata e prevedibile di tappe o la successione di attività vocazionali lungo l'arco di vita a partire dal modello dello sviluppo vocazionale. Lo scenario muta però in maniera rapida e turbolenta nel secolo attuale. Nel 21º secolo, caratterizzato da instabilità, insicurezzae fluidità, la possibilità di carriera appare sempre più non essere legata all'organizzazione ma principalmente alla persona, chiamata ad assumersi la responsabilità delle direzioni che prenderà la sua vita lavorativa ma anche personale.

I più attuali modelli scientifici, infatti, in ambito di career counseling nel 21º secolo, hanno preso in considerazione la centralità della persona e della sua proattività nella costruzione del proprio percorso sia professionale sia personale, considerando aspetti legati al Sé nell'intenzionalità progettuale

Complessità Organizzative nella Gestione delle Carriere

È ormai condivisa l'idea che il career management abbia un peso determinante per il successo delle imprese o sia almeno assimilabile a quello dell'adeguata gestione delle tecnologie, delle procedure di lavoro, dell'acquisizione delle risorse materiali, del marketing o delle vendite.

Tra i vari fattori organizzativi e di contesto, la complessità del compito di gestire le persone deriva anche dal fatto che sono coinvolti molti attori. In prima istanza naturalmente abbiamo i lavoratori, con le loro competenze, motivazioni e aspettative assai differenziate, elaborate sin dalla socializzazione prelavorativa; lavoratori che possono essere intesi o come «oggetti passivi» da dirigere o come protagonisti che hanno una diretta influenza sull'andamento delle varie pratiche gestionali. A seconda del modo con cui essi sono considerati si determineranno conseguenze nel grado di fluidità delle interazioni sociali e dei modi di gestire il personale. Altri attori fondamentali sono coloro che si occupano professionalmente della gestione delle persone in un'organizzazione e che tendono a trovarsi in una situazione tendenzialmente ambigua: essi devono bilanciare interessi e orientamenti dei lavoratori e dell'organizzazione non sempre spontaneamente convergenti sulle priorità da rispettare nel lavoro quotidiano, sugli stili di azione da incentivare per assicurare un buon grado di equità nei trattamenti e nelle relazioni di lavoro e sullo stesso significato da attribuire alla permanenza nell'organizzazione.

Anche i responsabili di linea (supervisori, capiufficio, capisquadra ecc.) hanno un peso rilevante poiché a loro sono affidate le persone come capitale umano dell'organizzazione, capitale chedovrebbero implementare o almeno preservare. Essi, nel tradurre le strategie dell'organizzazione in prestazioni individuali e collettive efficienti ed efficaci, si trovano di fronte a problemi simili; sperimentano, cioè, un potenziale conflitto tra diversi aspetti: un orientamento focalizzato sui risultati a breve termine, la ricerca del coinvolgimento dei lavoratori sugli obiettivi dell'organizzazione, e il riconoscimento del valore, e la sua manutenzione nel tempo, dell'impegno lavorativo dei collaboratori. La loro capacità di supervisione, il fornire feedback e il sostenere una definizione condivisa degli obiettivi determinano un più forte impegno nel lavoro e atteggiamenti positivi verso la propria carriera lavorativa. In tal senso, emerge il ruolo della leadership nell'orientare, direttamente o indirettamente, le condotte e le storie lavorative delle persone ai vari livelli dell'organizzazione e nell'individuare modalità di gestione che possano ottimizzare o sviluppare il capitale umano presente in un'organizzazione.

La psicologia delle risorse umane (personnel psychology) si è interessata da tempo di entrambi questi aspetti rappresentando un sottoinsieme della psicologia del lavoro e delle organizzazioni che ha enucleato nel tempo aree di studio e intervento professionale ormai classiche (job analysis e requisiti di competenza; assessment psicosociale; selezione e posizionamento professionale; incentivi e sistemi premianti; orientamento e formazione professionale; socializzazione organizzativa; consulenza e sviluppo di carriera; valutazione delle prestazioni; modalità di attrazione e di retaining delle persone più competenti; sostegno alle transizioni psicosociali nelle fasi di ingresso, mobilità e uscita ecc.) che rappresentano un territorio comune della psicologia e delle scienze manageriali di tipo socioeconomico o ingegneristico. La gestione delle persone rientra sotto