Il processo di creazione del valore per il cliente nel marketing

BOLOGNA, SETTEMBRE 2022

Il processo di MM - Valore per il cliente PROF. FABIO ANCARANI BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Il modello di riferimento

Analisi qualitativa e quantitativa domanda

CREATING SUPERIOR VALUE FOR CUSTOMER

CUSTOMER VALUE ANALYSIS CUSTOMER VALUE CREATION DELIVERING VALUE COMMUNICATING VALUE 2| Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Il processo di marketing management

L'obiettivo primario del marketing management è creare valore differenziale per il cliente e sistematicamente superiore alla concorrenza Il processo di marketing management deve essere correttamente attivato ed "innescato" Ciò deve avvenire necessariamente partendo dalla prima fase del processo stesso, ossia l'analisi del valore per il cliente BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA 3 |

Il valore per il cliente

BENEFICI OTTENIBILI VALORE E COSTO ACQUISIZIONE 4 | Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Le principali caratteristiche del valore

1. Soggettivo (segmentazione, value based-segmentation)
2. Relativo (benchmarking competitivo)
3. Dinamico (varia nel tempo e a seconda del contesto)
4. Multidimensionale (gli item che lo compongono sono molteplici)
5. Misurabile

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La customer value chain: un esempio nel contesto B2B

(esempio di catena mezzi-fini ricostruita per il servizio di corriere espresso overnight)

Valori, Benefici e Attributi

Valori Benefici Attributi Risparmio di tempo Rapidità Autostima Successo professionale Riduzione costi Convenienza Puntualità Tranquillità Controllo attività 6 Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA Monitoring satellitare BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Alle origini del valore per il cliente: la customer value chain

Valori degli individui Benefici ricercati Attributi del prodotto Obiettivi Aziendali e strategie Funzionali Simbolici Tangibili Intangibili BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA 7 |

Harley Davidson: un esempio emblematico

SMOTOR HARLEY-DAVIDSON CYCLES "We don't sell motorbikes. We sell 43 year old accountants the ability to dress in leather, ride in small towns and have people be scared of them" "Branded" by Harley Davidson John Russell, VP Harley Europe FREYCIES MOTOR MAD V-DAVID C 1032 2002 BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA 8

La matrice dei benefici ricercati

ESPLICITI IMPLICITI FUNZIONALI SIMBOLICI 9 | Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

La classificazione dei costi

RICERCA INFORMAZIONI VALUTAZIONE PRE-ACQUISTO ACQUISTO USO RIACQUISTO .Costi di ricerca (raccolta informazioni) ·Costi di elaborazione ·Costi di reperimento (ricerca prodotto/spostamenti) .Costi di acquisto - monetari ·Costi psicologici ·Costi di esercizio/uso ·Costi di manutenzione (per mantenere l'efficienza del prodotto) .Costi di conversione (Per la riconversione di altri prodotti o attività per utilizzare il nuovo prodotto) .Costi di dismissione .Costi di apprendimento (Volto ad acquisire la conoscenza necessaria per trarre il massimo valore dalla fruizione del prodotto) ·Costi di obsolescenza 10 | Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

I ruoli aziendali e il processo d'acquisto

• Iniziatore: percepisce il bisogno e dà avvio al processo. Ha per primo l'idea o suggerisce l'acquisto di un dato prodotto/servizio
• Influenzatore: indirizza il processo, fornendo informazioni e interpretando quelle raccolte. I suoi consigli hanno un peso nella decisione finale d'acquisto
• Decisore: determina la decisione finale d'acquisto Acquirente: effettua materialmente l'acquisto
• Utilizzatore: materialmente consuma o usa il prodotto/servizio
• Controllore: valuta l'efficacia e l'efficienza dell'intero processo

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Fasi del processo d'acquisto

1. Percezione del bisogno - Nasce dalla "presa di coscienza" di una differenza tra uno stato desiderato (ciò di cui ho bisogno) e uno stato effettivo (ciò che ho)
2. Ricerca delle informazioni - Le fonti "attivate" si distinguono in - esterne formali (es. i venditori/i promotori) e esterne informali (es. il passaparola) - interne al cliente (es. prove, campionature, esperienze passate ... )
3. Valutazione delle alternative
4. Decisione d'acquisto - Si formano i criteri di valutazione correlando benefici ricercati e attributi delle alternative prese in considerazione
5. Utilizzo - Il focus si sposta a questo punto sull'analisi dell'utilizzo del prodotto/servizio e sulla valutazione. La fase di assistenza può fare "scaturire" nuovi bisogni

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Tecniche e strumenti per scalare la Customer Value Chain

• STRUMENTI:
• Ricerca Qualitativa: Focus Group o interviste individuali
• Non statisticamente rappresentativo -> casi n + 1
• TECNICHE:
• LADDERING: diretto, comparativo, proiettivo, contestuale e negativo
• CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE - CIT
• OBIETTIVO:
• ITEM GENERATION - INDIVIDUAZIONE DI TUTTI I VALUE DRIVER DEL CLIENTE

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Ampliamento delle dimensioni del valore e delle tecniche di analisi

Differenziazione competitiva Valori per il cliente Emozioni/Soluzioni È necessario integrare differenti tipologie di tecniche per rilevare i Customer insight Benefici OOsservazioni partecipate/ non partecipate Diario etnografico ONetnografia Attributi Neuromarketing Eye tracking Prodotti/Servizi 14 | Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Misurazione e gestione

3 Tutto ciò che non può essere misurato non può essere gestito 3 60 in What gets measured gets done 6 V Robert D. Behn (2003) 15 | Il processo di MM - Valore per il cliente - LUGLIO 2021, BOLOGNA BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

La domanda effettiva e potenziale

Domanda effettiva dimensione della domanda in un dato periodo Potenziale di mercato o domanda potenziale Massima quantità (in volumi o valore) vendibile in una determinata unità di tempo e in un dato mercato, cioè il livello massimo che può raggiungere la domanda di un determinato bene o servizio. Tale stima considera anche i possibili effetti, sulle quantità domandate, delle azioni di marketing delle imprese e della situazione ambientale in cui operano le imprese e i consumatori. La domanda di un dato periodo dipende anche dalle spese commerciali BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL 16 |

Il potenziale di mercato

Vendite Potenziale di mercato Vendite del prodotto V1 Tempo 17 | BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Il gap di potenziale

CAUSE DI SECONDO LIVELLO Vendite/Volumi CAUSE DI PRIMO LIVELLO MKT POTENZIALE GAP DI PRODOTTO GAP DI NON CONSUMATORI GAP DI PREZZO GAP DI POTENZIALE GAP DI OCCASIONI GAP DI DOSE/USO LEGGERO GAP DI COMUNICAZIONE GAP COMPETITIVO GAP DI DISTRIBUZIONE tempo/ investimenti in marketing

Il mercato di un antibiotico

PMKTt = N{ X PK XO, uso XD piena Dove: PMKT. = 40.201.000 (pillole di antibiotico) N = 57.430.000 (popolazione italiana che può assumere antibiotici) PK = 7% (ipotesi 4.020.100 milioni di italiani con influenza invernale) Ouso = 5 (giorni) piena = 2 (volte al giorno) BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL 19 |

La determinazione della domanda potenziale: un algoritmo di calcolo

PMKT+ = N XP X O uso XD piena Dove: PMKT: = potenziale di mercato al tempo t N = popolazione totale al tempo t PK = percentuale della popolazione che costituisce il mkt obiettivo Ouso= occasioni d'uso D = dose piena piena 20 | BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL

Il grado di saturazione del mercato

Il grado di saturazione del mercato Quando si dice che in un certo paese il grado di saturazione del mercato dei frigoriferi è del 75% si intende dire che il 75% delle famiglie ha questo apparecchio. Bassi margini di saturazione indicano margini di future possibilità di sviluppo dei consumi. La conoscenza del potenziale di mercato permette all'azienda di formulare importanti considerazioni sull'indirizzo strategico della politica di marketing BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL 21 |

Considerazioni sul grado di saturazione

• L'esistenza di un'elevata quota di domanda non satura consiglia la formulazione di politiche di marketing orientate a sollecitare la prova del prodotto;
• Al contrario un differenziale minimo tra domanda effettiva e domanda potenziale è sintomo di saturazione del mercato, in tal caso ogni azione dell'impresa dovrebbe indirizzarsi verso la domanda secondaria, agendo quindi con l'obiettivo di sottrarre QM alla concorrenza.

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La quota di mercato

La quota di mercato (QM) di un'impresa, in riferimento ad un determinato binomio prodotto/mercato) è rappresentata dal rapporto: vendita del prodotto "a" da parte dell'azienda vendite totali del prodotto "a" La QM indica la capacità concorrenziale dell'impresa di una determinata marca o di un gruppo di prodotti. Interpretata sul versante qualitativo rappresenta la capacità del prodotto/azienda di attrarre e mantenere le preferenze della domanda. BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL 23 |

Quota di mercato relativa

Un'alta QM per il prodotto X significa che questo ha manifestato elevate capacità di vendita in relazione a quelle dei prodotti concorrenti. La quota di mercato relativa è il rapporto tra la QM di un'azienda e quella del più grande concorrente: QM dell'azienda A (o di un suo prodotto) QM del maggiore concorrente (azienda o pdt) BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL 24 |

Esempio

È ben diverso possedere una QM elevata (es. 40%) a fronte di una concorrenza di modeste dimensioni (es. il maggior concorrente attestato sul 5%), rispetto a quella di detenere la medesima QM in presenza di una concorrenza agguerrita (es. il maggior concorrente ha una QM del 35%). Nel primo caso la situazione concorrenziale è molto forte e difficilmente attaccabile (la quota relativa è di 8 punti); nel secondo caso la situazione competitiva è sicuramente più debole, esistendo una consistente minaccia da parte di un concorrente di notevoli dimensioni (la quota relativa è di 1.14 punti). BBS BOLOGNA BUSINESS SCHOOL 25 |